Бережливое производство в организации перевозочного процесса, на базе отдела организации технологических перевозок

• оценки требований, необходимых для изменений в структуре производства, работе с материалами, производственных процессах и сбыте;

• совершенствования методов контроля затрат на поставки;

• пересмотра условий партнерства с поставщиками и возможностей для стратегического сотрудничества.

Если изменения несогласованны, а внимание руководства ослаблено, подход «Точно-в-срок», скорее всего, не даст желаемых улучшений. Необходимы видение всего процесса в целом, а также последовательный стратегический курс в целях улучшения продуктивности и эффективности на каждом операционном уровне, чтобы создать конкурентоспособную цепочку поставок. Метод «Точно-в-срок» эффективен, если эффективна вся производственная цепочка.

Например: Логистический центр ОАО КАМАЗ не подает транспорт, пока не получил от грузоотправителя соответствующую заявку. Это один из методов работы по системе «точно в срок» или «Канбан» , то есть вытягивающее производство.

 

Картирование потока создания ценности

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет». 

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности — все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты  текущего состояния

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

 

2. Анализ потока производства

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например, транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

3. Создание карты будущего  состояния

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4. Разработка плана по улучшению

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Например:

В производстве:	В транспортной логистике:
Изготовление большего количества деталей, чем требуется заказчику Подсборка узлов в большем количестве, чем необходимо для выполнения одного цикла операции	Дублирование работ Излишнее согласование Лишние расчеты Ненужные отчеты Работа без заказчика Рассылка копий на всякий случай

 

Система 5S

Система 5S - это пять простых принципов рациональной организации рабочего пространства, соблюдая которые, можно извлечь максимальную выгоду от имеющихся ресурсов. Систему 5 S успешно применяют не только на производственных предприятиях, но и в офисах, в том числе в организациях, предоставляющих различные виды услуг.

Система 5S - это устранение потерь за счет активного вовлечения работающих в процесс непрерывного совершенствования. Значение системы 5S имеет философский характер, поскольку 5S направлено не только на устранение напрасных действий (прямой эффект): напрасные движения в поисках предметов, напрасная повторная подготовка из-за ненайденных предметов, напрасная трата времени на извлечение необходимых предметов, напрасное использование пространства для хранения ненужных предметов, напрасные движения для устранения ненужных предметов.

Система 5S через повышение способности к самосовершенствованию приводит к осознанию путей улучшения (косвенный эффект): массовое усвоение основ «5S» в рамках всеобщего движения за осуществление указанного принципа - радикальное средство для снижения затрат. В ходе реализации принципа пяти «S» воспитывается тщательное отношение к «предметам», что является основой мировоззрения для осуществления деятельности по снижению себестоимости.

Основные моменты деятельности по внедрению системы 5S:

- создание комитета (совета) 5S и выборы лидеров на каждом рабочем месте;

- осознание начала выполнения принципов 5S;

- контроль выполнения 5S с использованием списка объектов проверки;

- поддержание порядка, чистоты и уборки;

- фиксация непрерывных улучшений с использованием, например, принципа фотосъемки контрольных точек.

Например:

• Сортировка — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
• Соблюдение порядка — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
• Содержание в чистоте — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
• Стандартизация  — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
• Совершенствование (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

 

Система Кайдзен

Идея Кайдзен была сформулирована доктором Деминга в 1950 году. После того, как внедрение этого принципа стало приносить громадные преимущества японским компаниям, император Японии в 1960 году наградил доктора Деминга медалью. В последующие годы, Союз японской науки и техники (JUSE) объявил приз имени Деминга за качество продукции японской промышленности. 18 октября 1989 года, Florida Power & Light Company (FPL), стала первым неяпонской компанией, получившей премию имени Деминга.

Преимущества Кайдзен испытали в каждой отрасли промышленности, где пытались создать условия для лучшей производительности и эффективности. Кайдзен является японской философией, которая состоит в пропаганде постоянных изменений для повышения производительности труда. Это школа мысли, которая настаивает на том, что изменения - это единственный путь к прогрессу. Упор здесь делается на повышение производительности за счет устранения мури или ненужной тяжелой работы. Слово Кайдзен было создано путем объединения двух слов: «кай» - т.е. изменить и «дзен» - в лучшую сторону. Таким образом, Кайдзен означает изменение в лучшую сторону. Преимущества Кайдзен отчетливо видны на примере успеха японской экономики, что признают сами японцы и ведущие мировые эксперты.

Реальные преимущества Кайдзен:

1. Сокращение отходов.

Первыми и главными преимуществами реализации принципов Кайдзен в процессах работы является то, что в значительной степени снижаются потери в каждом процессе. Кайдзен включает в себя каждого человека. Таким образом, в эту систему включаются предложения об улучшении на всех уровнях управления. Это помогает в минимизации потерь ресурсов.

2. Немедленное устранение  неисправностей.

Противодействие проблемам от каждого работника помогает в быстром их решении. Немедленное устранение неполадок сокращает время выполнения производственных циклов и направляет производство в более эффективное русло.

3. Оптимальное использование.

Поскольку за счет быстрого решения высвобождаются лишние ресурсы, они могут быть использованы для достижения других целей и усовершенствований. Таким образом, совершенствование происходит непрерывно.

4. Улучшенная работа в  команде.

Когда с проблемами разбираются сообща и успешно, это укрепляет командный дух компании. Коллеги перестают конфликтовать друг с другом и учатся все больше доверять другим работникам, вышестоящим и нижестоящим. Все это сказывается на улучшении работы в команде, а также обеспечении бесперебойного потока качественно сделанной работы.

5. Лучшее качество.

Когда проблемы быстро и хорошо решаются, работа в команде будет налажена и созданы огромные ресурсы, качество продукции с неизбежностью становится лучше.

Например:

 

«БЫЛО»	«СТАЛО»
ООТП ДТЛ ЛЦ ОАО «КАМАЗ»   Внедрение и использование  посменного журнала учета выдачи путевых листов вместо карточек ТС.
Результат: Использование журнала учета выдачи путевых листов вместо карточек ТС  снижает время  выпуска ТС на линию, а также существенно  уменьшает время ручной обработки ПЛ.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В соответствие с концепцией Бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для клиента, и операции и процессы, не добавляющие ценности для клиента. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Таким образом, в основе концепции бережливого производства лежит стремление быстро и эффективно удовлетворить требования потребителей. Эта же концепция лежит в основе транспортной логистики.

Целями бережливого производства в логистических процессах являются:

• устранение, сокращение потерь в процессах Заказчика логистических услуг (далее - Заказчик);
• увеличение эффективности процессов Заказчика;
• устранение, сокращение потерь в логистических процессах;
• увеличение эффективности логистических процессов;
• улучшение качества логистических процессов;
• сокращение затрат в логистических процессах.

Наиболее часто применяемые инструменты и методы Бережливого производства  являются:

1.  Картирование потока создания  ценности (Value Stream Mapping);

2.  Вытягивающее поточное производство;

3.  Канбан;

4.  Кайдзен - непрерывное совершенствование;

5. Система TPM (Total Productive Maintenance) - всеобщий уход за оборудованием;

6.  Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя);

7.  Визуализация;

8.  Система 5S;

Инструменты бережливого производства внедренные в транспортный процесс логистического центра ОАО КАМАЗ:

1.Система точно в срок

2.Картирование потока  создания ценности

3.Система 5S

4.Cистема кайдзен

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Временная процедура стандартизации логистических процессов ОАО "КАМАЗ"
2. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. ISBN 978-5-9614-0766-2
3. Майкл Вэйдер. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. Альпина Бизнес Букс, 2007 г.
4. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2005,2008 г., ISBN 5-902677-04-1
5. Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). — М.,: «Альпина Паблишер», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4