Бережливое производство - Lean production

Бережливое производство - Lean production

- прорывный подход к менеджменту  и управлению качеством, обеспечивающий  долговременную конкурентоспособность  без существенных капиталовложений.  
Суть бережливого производства — это ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем.

Основой этого подхода стала производственная система Тойоты - TPS, принципы и методы которой, такие как - точно вовремя, канбан, визуальный контроль, пока-екэ, быстрая переналадка, вытягивание и др., в полной мере включены в концепцию Lean.

Авторы  концепции: 
Джеймс Вумек - основатель и президент Lean Enterprise Institute, некоммерческой образовательной и исследовательской организации со штаб-квартирой в Бруклайне, штат Массачусетс, которая распространяет идеи бережливого производства как через издание книг, представляющих собой руководство к действию, так и через обучение. 
Дэниел Джонс - основатель и председатель Lean Enterprise Academy, некоммерческой образовательной и исследовательской организации, расположенной в Великобритании. Academy разделяет миссию Lean Enterprise Institute из США в деле повышения осознания бережливого производства и предоставления различных видов знаний о бережливом производстве.

Практически методология Lean является западной интерпретацией японских методов производственного  менеджмента. 
Суть бережливого производства авторы излагают в виде пяти принципов: 
Первый - определить ценность конкретного продукта. 
Второй - определить поток создания ценности для этого продукта. 
Третий - обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. 
Четвертый - позволить потребителю вытягивать продукт. 
Пятый - стремиться к совершенству.

С точки зрения бережливого производства сначала следует составить карту потока создания ценности в соответствии с траекторией перемещения материала (информации) в ходе интересующего вас процесса. Проанализировав процесс с точки зрения бережливого производства, мы увидим огромные резервы, которые можно использовать, устраняя потери (муда) и свертывая этапы, не добавляющие ценность. На практике конечной целью бережливого производства является организация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, будь то проектирование, прием заказов или само производство.  
Поток единичных изделий обеспечивает последовательное изготовление изделий со скоростью, соответствующей запросам потребителя (принцип "точно вовремя - just in time - JIT").

Система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного  сокращения времени переналадки оборудования. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других детален и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия. JIТ не работает, если ниже по течению потока не производится сглаживание графика производства (по терминологии Тоуоtа называемое хейдзунка) дневных колебаний числа выполняемых заданий, не связанных с реальным изменением спроса. Если такого сглаживания не делать, выше по потоку везде возникнут узкие места, а затем для их компенсации будут созданы буферные (резервные) запасы. Абсолютно невозможно создать бережливое производство или бережливое предприятие, цементирующее поток создания ценности, без существенного увеличения скорости преобразования сырья в ценный для потребителя товар, а также без существенного сокращения уровня запасов.

Испытанным методом, который используется в бережливом производстве, является составление карты потока создания ценности. Этот метод был адаптирован М. Ротером и Дж. Шуком по материалам Toyota, которая использует схемы потока материалов и информации. 
Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. 
Совершенство - пятый принцип бережливого производства.

Жизненно  важно в бережливом производстве применять метод развертывания политики хосин канри. Суть этого состоит в том, что для осуществления перехода от массового производства к бережливому высшее руководство определяет несколько простых целей, учреждает несколько проектов для достижения этих целей, назначает ответственных людей и выделяет ресурсы для выполнения этих проектов, а также определяет количественные показатели, которых надо достичь к определенному времени.

Один  из существенных инструментов бережливого  производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй) или Упорядочение. Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая — «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. 
К этому инструменту примыкает также система всеобщего ухода за оборудованием - TPM.

На бережливом предприятии для  решения производственных проблем  и улучшения процесса рабочим  обязательно надо общаться друг с  другом. Для осуществления улучшений крайне важно, чтобы специалисты также были рядом и могли видеть состояние всей производственной системы. В каждой ячейке, отвечающей за выпуск определенного продукта, в непосредственной близости от оборудования работает своя производственная команда, включающая лидера команды, технолога, плановика (или представителя покупателя), эксперта по ТРМ и всех рабочих данной производственной ячейки. Такие команды - сердце всей системы бережливого предприятия. Оборудование расставлено по площади ячейки таким образом, чтобы каждый в команде мог видеть все производство и оценивать его состояние одним взглядом.

Муда

- означает потери, отходы, то есть  любую деятельность, которая потребляет  ресурсы, но не создает ценности.  
Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели. Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии. Наконец, это товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Тоуоtа (см. TPS), будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов скрытых потерь: 
1 - потери перепроизводства; 
2 - потери из-за дефектов и необходимости переделки; 
3 - потери при передвижении; 
4 - потери при транспортировке; 
5 - потери от излишних запасов; 
6 - потери от излишней обработки; 
7 - потери времени на ожидание.

Надо стремиться к совершенству путем определения и исключения всех действий, создающих муда. Это  эффективный метод, всегда задающий верное направление для любой организации. Для этого следует изучить основные методы ликвидации муда, которые начинаются с организации движения потока.

Ценность

- отправная точка бережливого  мышления. Ценность [товара, услуги] может  быть определена только конечным  потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Как правило, менеджеры большую часть своего внимания уделяли управлению системами: процессами, подразделениями, целыми фирмами, включавшими сразу множество продуктов. На самом же деле требуется управлять всеми потоками создания ценности для каждого продукта или услуги.

Поток создания ценности — это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт). Определение всего потока создания ценности для каждого продукта - это следующий этап построения бережливого производства, который очень редко включается в процесс, но почти всегда показывает, насколько огромна величина муда.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 
1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 
2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 
3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода). 
После того, как третья категория действий ликвидирована, можно приступать к работе над оставшимися действиями, не создающими ценности. Для этого применяются методы создания потока, «вытягивания» и совершенствования.

На самом деле все виды деятельности — проектирование, заказ комплектующих, выполнение работы или оказание услуг - можно выполнять в виде потока. Стоит только задуматься о том, как выстроить все эти виды деятельности в один стройный поток, в котором не будет ни лишних действий, ни длительных перерывов, ни очередей, ни работы партиями, как это изменит все: и стиль работы в коллективе, и виды используемых инструментов, и способ построения самой организации, и планирование карьеры. Изменится представление о смысле деятельности фирмы (включая некоммерческие организации) и о том, как она должна взаимодействовать с другими организациями и обществом.

При помощи QFD (структурирования функции качества) можно правильно определить ценность и, забыв о переделках и обратных потоках, пройти весь процесс от проектирования до начала производства без остановки. В результате время разработки уменьшается примерно вдвое, а затраты труда - более чем в два раза. При этом обеспечивается гораздо большая «точность попадания» проекта в мишень требований потребителя. Чрезвычайно важно, чтобы в каждый момент время такта было согласовано с рыночным спросом, так как именно время такта задает скорость работы всей фирмы.

Литература по бережливому производству:

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Вэйдер М. Инструменты бережливого производства.

Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности.