Бизнес-план мебельной фирмы

После осуществления обязательных платежей в Госбюджет  и т.п. бюджеты и др. внебюджетных платежей, прибыль подлежит распределению между учредителями.

Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписывать официальные документы и распоряжаться имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор имеет материальную и административную ответственность за достоверность данных статистического и бухгалтерского учетов. В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы генеральный директор назначает коммерческого директора, который должен организовывать маркетинговые исследования, рекламу и сбыт продукции. Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером осуществляет все расчеты с поставщиками сырья. Ведет учет по товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату, а главное - составляет бухгалтерские отчеты. Главный дизайнер ведет руководство разработкой новых видов мебели и  производством мебели.

 

 

 

На рис.1 представлена организационная структура предприятия.

 

 

 

                                              Совет учредителей

 

 

                                       Генеральный директор 

 

 

Главный дизайнер                 Коммерческий директор            Главный бухгалтер

 

Дизайнер                                   Отдел сбыта                                   Бухгалтерия 

Заготовительный                      Отдел маркетинга

цех                                              Склад

Цех сборки мебели                    Гараж

 

 

Рис. 1. Организационная структура предприятия «Ростовмебель»

 

Численность производственного персонала определяется исходя из функциональной целесообразности. Система оплаты труда для производственного персонала построена на использовании повременно-премиальной формы.

Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Численность производственного персонала представлена в табл.4.

 

Таблица 4

Численность производственного персонала

 

№ п/п	Специальность	Количество чел.	Средний стаж работы
1.	Дизайнер	1	10
2.	Слесарь-наладчик	2	12
3.	Технолог	1	20
4.	Складские рабочие	3	-
5.	Деревообработчик	2	11
6.	Рабочий по изготовлению пружин	1	6
7.	Раскройщик	5	6
8.	Рабочие, занимающиеся сборкой мебели	12	5
9.	Разнорабочий	3	-

Всего                                                                  30

Численность руководителей и других категорий работников представлена в табл.5.

 

Таблица 5

 

Численность руководителей и других категорий работников

 

№ п/п	Занимаемая должность	Количество чел.	Средний стаж работы
1.	Генеральный директор	1	10
2.	Коммерческий директор	1	5
3.	Главный бухгалтер	1	12
4.	Бухгалтер	1	6
5.	Специалист по рекламе	1	7
6.	Водитель	4	7
7.	Уборщица	3	-
8.	Начальник заготовительного цеха	1	6
9.	Начальник цеха сборки мебели	1	8
10	Сторож	2	-

Всего                                                                             16

 

Общая численность работающих 46 чел.

При данном количестве работников увеличение объема выпуска продукции на 1/3 возможно. Увеличение кадрового состава не требуется.

«Можно потерять свой бизнес, деньги, но если сохранить кадровый потенциал, то можно быстро восстановить свое дело. Считают также, что создание сплоченной команды - самая трудная задача из всех стоящих перед предпринимателем.» (Теория МакКлелланда).  

Производственный процесс состоит из двух стадий: заготовительной и сборки мебели.

 

 

3.2. План риска

 

Значение данного раздела состоит в оценке опасности того, что цели,  поставленные в плане, могут быть не достигнуты. В таблице 6 представлены риски и их влияние на прибыль.

 

Таблица 6

Риски и их влияние на прибыль

 

Вид риска	Отрицательное влияние риска на ожидаемую прибыль от реализации проекта
1. Невозможность покупки нужного  помещения	Невозможность реализации проекта
2. Не разрешение местных властей	Невозможность реализации проекта
3. Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
4. Платежеспособность потребителей	Падение продаж
5. Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
6. Рост цен на сырье, материалы, топливо	Снижение прибыли из-за роста цен
7. Неэффективность рекламы	Невысокий уровень продаж
8. Появление конкурентов в Советском районе	Падение продаж

 

  Оценка вероятности наступления неблагоприятного события представлена в таблице 7.

 

Таблица 7

 

Оценка вероятности наступления неблагоприятного события

 

Вид  риска		Эксперты		Вес	Балл
	1	2	3
1. Невозможность покупки нужного помещения	25	25	25	1/8	3,1250
2. Не разрешение местных властей	0	25	0	1/8	1,0375
3. Неустойчивость спроса	50	75	25	1/8	6,2500
4. Низкая платежеспособность потребителей	75	50	50	1/8	7,2875
5. Рост налогов	50	50	50	1/8	6,2500
6. Рост цен на сырье, материалы, топливо	75	75	75	1/8	9,3750
7. Неэффективность рекламы	25	25	50	1/8	4,1625
8. Появление конкурентов в Советском районе	50	50	75	1/8	7,2875

 

 

Каждый эксперт присвоил событию вероятность его наступления:

0 - риска не существует;

25 - риск скорее всего  не реализуется;

50 - о наступлении события  ничего определенного сказать  нельзя;

75 - риск скорее всего  проявится;

100 - риск оправдан (наверняка  реализуется).

Итак, в результате проведенного исследования оказалось, что наибольшую вероятность имеют следующие риски:  

1. Риск уменьшения платежеспособности.

В результате этого события может уменьшится объем продаж. Необходимо отметить, что объем продаж запланирован фирмой по-минимому, поэтому вероятность того, что объем продаж будет меньше невелика. Цены у фирмы ниже, чем цены у конкурентов, поэтому в будущем уменьшение числа покупателей маловероятно.

2. Риск появления конкурентов.

При данном событии (если конкуренты появятся) необходимо будет улучшить качество продукции, поддерживать цены более низкими, чем цены у конкурентов, проводить более активно рекламную компанию.

3. Риск роста цен на сырье, материалы.

Необходимо будет проводить мероприятия по снижению себестоимости за счет более рационального использования сырья и т.д. 

 

 

3.3. Календарный план

 

В данном разделе указано время наступления главных событий, способствующих внедрению проекта.

1. Принятие решения о покупке помещения для нового магазина-салона; нахождение этого помещения - 01.06.98г.
2. Взятие кредита - 01.07.98г.
3. Ремонт помещения - до 15.09.98г.
4. Открытие магазина-салона - 1.10.98г.
5. Получение первых заказов - 10.10.98г.
6. Первые продажи - 15.09.98г.

 

 

 

3.4. Финансовый план

 

Таблица 1 "Начальный баланс денежных расходов и поступлений"

 

Актив		Сумма, руб.	Пассив		Сумма, руб.
1	Основные средства	233 720	1	Уставный капитал	350 000,85
2	Запасы материалов	13 200
3	МБП	77 010
4	Прочие расходы	14 620
5	Наличные средства	12 300
ИТОГО:		350 000,82	ИТОГО:		350 000,85

 

Таблица 2 "План доходов и расходов"

 

Показатели		1 год				2 год	3 год
		1	2	3	4
1	ВРП	434936	492492	524995	528784	2290601	2405397
2	Минус НДС	17407	19778	21059	21237	91820	96399
3	С/С	347899	393600	419700	422600	1831500	1923400
4	Баланс. прибыль	69629	79113	84236	84947	367281	385598

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3 "План распределения прибыли"

 

Показатели		1 год				2 год	3 год
		1	2	3	4
1	Баланс. прибыль	69629	79114	84236	84947	317926	367281
2	Налоги	39372	44627	47507	47875	179380	207018
3	Чистая прибыль	30257	34487	36729	37073	138546	160263
4	Расчеты с учред.	9077	10346	11019	11122	41564	48079
5	Фонд накопл.	6051	6897	7346	7415	27709	32053
6	Фонд потреб.	12103	13795	14692	14829	55418	64105
7	Резерв. фонд	3026	3449	3673	3707	13855	16026