Визначення стратегічних напрямів управління конкурентоспроможністю підприємства

РОЗДІЛ 3. ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ НАПРЯМІВ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Аналіз цілей підприємства

Забезпечення конкурентоспроможності підприємства на ринку можливе шляхом розробки конкурентної стратегії, в основі якої має лежати формування ефективної цінової політики підприємства, за рахунок формування чіткої програми зниження витрат на виробництво та реалізацію продукції, та досягнення на цій основі конкурентних переваг.

Але перед формуванням стратегії діяльності підприємства важливим є визначення стратегічних пріоритетів розвитку. Першим етапом розробки стратегії підприємства можна вважати визначення місії підприємства та його генеральної цілі.

Місія — це сенс існування підприємства, його роль у світі. Система стратегічних цілей діяльності будь якого підприємства повинна бути підкорена єдиний меті – підвищенню добробуту власників, яке виражається у максимізації ринкової вартості підприємства.

Місія хлібозаводу може бути сформульована наступним чином:

«Пропонувати нашому покупцеві смачний і корисний хліб, високої якості та відмінного смаку, який зберігає здоров'я, допомагає в роботі і створює гарний настрій. Ми можемо це зробити, бо знаємо смаки і потреби наших клієнтів; маємо багаторічний досвід роботи і прагнення до оновлення; у нас працюють висококласні фахівці, віддані своїй справі.

У своїй діяльності ми спираємося на такі принципи: чесність і відкритість у партнерських відносинах; бездоганна якість продукції - натуральні компоненти, відмінний смак; пунктуальність у виконанні своїх зобов'язань; створення і підтримку добрих відносин з працівниками; проведення благодійних акцій, допомога малозабезпеченим верствам населення; прагнення до досконалості».

Найважливішим кількісним показником діяльності, будь-якого підприємства є отриманий прибуток. Про конкурентоспроможність підприємства можна говорити лише в умовах,  коли можлива реалізація його основної мети – одержання максимального прибутку за рахунок завоювання симпатій споживача. В свою чергу реалізація цього завдання можлива за умови формування на підприємстві ефективного постійно діючого механізму конкурентоспроможності.

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

При формалізації цілей необхідно пам’ятати, що вони мають відповідати критеріям: конкретність, вимірність, досяжність, значимість та визначеність у часі.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє завдання та окремі дії.

Проаналізувавши діяльність підприємства ВАТ «Київхліб» можна побачити, що воно займає стійкі ринкові позиції. Головною метою його є збільшення кількість покупців на 10% та обсяги продажу на 30 тис. т. у 2014 році в порівнянні з 2013 роком.

Основна ціль ВАТ «Київхліб» - вдосконалення цінової політики, вдосконалення політики просування, вдосконалення товарної політики та вдосконалення політики розподілу. До цілей другого та третього рівня входять такі заходи як рекламна діяльність, проведення переоснащення лінії по виробництву кексів, проведення заходів щодо стимулювання збуту, зниження роздрібних цін, проведення акцій, оцінка ефективності рекламних заходів, перегляд всього асортименту та ін.

Цілі підприємства ВАТ «Київхліб» представлені на рисунку 3.1.

 

 

Рисунок 3.1. Дерево цілей ВАТ «Київхліб»

 

3.2. Дослідження господарського портфеля фірми матричними методами

Будь-яке підприємство в господарській діяльності дуже схоже на “вміст” портфеля, у якому містяться різноманітні речі. Все, що випускає підприємство, називається вмістом господарського портфеля фірми. Залежно від того, які види продукції виготовляються, портфель фірми розбивається на підрозділи, що випускають товари однієї або кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок або його сегмент. Такі підрозділи фірми називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв’язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СЗГ.

Господарський портфель — група СГП, які належать одній організації. Портфель, як сума СГП, істотно відрізняється від простої суми його частин.

На ВАТ «Київхліб» можна виділити 4 стратегічних господарських підрозділів:

1. Хліб;
2. Хлібобулочні вироби;
3. Кондитерські вироби;
4. Дієтичні вироби.

Кожна асортиментна група товарів знаходиться на різних етапах життєвого циклу. Для того, щоб визначити який товар потребує підтримки на етапі зростання і для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами, яким потрібно набагато більше ресурсів порівняно з товарами на ринку з малими темпами зростання застосуємо матрицю БКГ. Для її побудови як темп приросту та рентабельність конкретного СГП (таблиця 3.1.).

Таблиця 3.1.

Вихідні дані для побудови модифікованої матриці БКГ

№	Асортиментна група	Обсяги реалізації, тис. грн.		Темп приросту, %	Рентабельність, %
п/п		2008 рік	2009 рік
1.	Хліб	405060	455080	3	19,8
2.	Хлібобулочні вироби	387006	400310	4	10,3
3.	Кондитерські вироби	246500	289306	14	18,7
4.	Дієтичні вироби	66582	72529	8	17

 

На рисунку 3.2. зображено місце кожного господарського підрозділу в системі координат «Рентабельність продукції – Приріст обсягу реалізації (у вартісному виразі)»

 

 

	Кондитерські вироби
	Дієтичні вироби   Хлібобулочні вироби Хліб

 

Рисунок 3.2. Модифікована матриця Бостон Консалтинг Груп

Аналізуючи дані рисунку 3.2., можна зробити такі висновки. В полі «Зірка» знаходиться кондитерські вироби, тобто ця продукція має високу рентабельність і швидкі темпи приросту. Вона займає лідируюче положення на ринку, приносить значні доходи, але більшу їх частину витрачають на підтримання своєї переваги. Їм потрібно нарощувати свої позиції та ставати «Дійною коровою». Реалізація хліба, дієтичних виробів та хлібобулочне виробництво знаходиться в полі «Дійної корови», що характеризується стабільним положенням на ринку, але низьким темпом приросту об’єму продажу, отримуючи прибутку значно більше, ніж це потрібно для підтримання власного положення.

Побудуємо матрицю Мак-Кінсі на основі двох факторів – привабливості ринку та конкурентоспроможності СБО і визначимо стратегію подальшого розвитку стратегічних господарських підрозділів підприємства ВАТ «Київхліб» за даними таблиці 3.2.

Таблиця 3.2.

Оцінка привабливості ринку

Критерії привабливості	Ваго-мість	Оцінка				Зважений бал
		Хліб	Хлібобулочні вироби	Кондитерські втроби	Дієтичні вироби	Хліб	Хлібобулочні вироби	Кондитерські втроби	Дієтичні вироби
Масштаб ринку	0,2	4	3	2	2	0,8	0,6	0,4	0,4
Темпи зростання	0,4	5	5	3	3	2	2	1,2	1,2
Інтенсивність конкуренції	0,25	4	4	3	3	1	1	0,75	0,75
Можливість нецінової конкуренції	0,15	4	3	3	4	0,6	0,45	0,45	0,6
Всього	1,0	-	-	-		2,6	4,05	2,8	2,95

 

Отже, хліб отримав оцінку привабливості ринку «2,6», хлібобулочні вироби – «4,05», кондитерські вироби – «2,8», дієтичні вироби – «2,95».

Схема оцінювання конкурентоспроможності подана у таблиці 3.3.

 

 

 

 

Таблиця 3.3.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства

Критерії конкурето-спроможності	Вагомість	Оцінка				Зважений бал
		Хліб	Хлібобулочні вироби	Кондитерські вироби	Дієтичні вироби	Хліб	Хлібобулочні вироби	Кондитерські вироби	Дієтичні вироби
Відносна частка ринку	0,25	4	3	3	2	1	0,75	0,75	0,5
Собівартість продукції	0,4	4	3	4	3	1,6	1,2	1,6	1,2
Рівень освоєння технології	0,2	5	5	4	3	1	1	0,8	0,6
Конкурентоспро-можність ціни	0,15	5	3	3	3	0,75	0,45	0,45	0,45
Всього	1,0	-	-	-		4,35	3,4	3,6	2,75

 

Бал, що характеризує конкурентоспроможність хліба становить «4,35», хлібобулочні вироби – «3,4»,кондитерські вироби – «3,6», дієтичні вироби – «2,75».