Влияние стиля руководства и лидерства на функционирование организации

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям (5, с.215):

Труд – процесс  естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней .

Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рисунок 2 б).

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически  не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

 

 

Таблица 1 (3, с.480)

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности  в руках лидера   Личное установление целей и  выбор средств их достижения   Коммуникационные потоки идут преимущественно  с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера   Принятие решений разделено по уровням на основе участия   Коммуникации осуществляются активно  в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности  и отречение в пользу группы или  организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это  видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление  движения и уменьшить скорость без  вмешательства лидера

 

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в  течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 3).

Группа научных сотрудников  из Мичиганского университета во главе  с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

 

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей  угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают  их мнения, привлекают ко всем видам  деятельности, относятся к подчиненным  как к равным.

 

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

 

3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ ЛИДЕРСТВА

 

 

Все модели ситуационного  лидерства (3, с.495-516), обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Во всех моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Фидлер

Ситуационные факторы:

• Отношения «лидер-последователь»
• Структурированность работы
• Властная позиция лидера в организации

Что лидер думает о  последователях:

• Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер, и его властной позиции в организации

Лидерские стили:

• Лидер с высоким НПР «ориентирован на отношения»
• Лидер с низким НПР «ориентирован на работу»

Что делает эффективный  лидер?:

• Стремится подстроить работу или отношения, или и то, и другое, под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении

Херсей и Бланшард

Ситуационные факторы:

Степень зрелости последователей:

• зрелость в работе
• психологическая зрелость

Что лидер думает о  последователях:

• Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля

Лидерские стили:

• Указывающий стиль
• Убеждающий стиль
• Участвующий стиль
• Делегирующий стиль

Что делает эффективный  лидер?:

• По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля

Хауз и Митчелл

Ситуационные факторы:

• Характеристики последователей
• Организационные факторы

Что лидер думает о  последователях:

• У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля

Лидерские стили:

• Директивный стиль
• Поддерживающий стиль
• Стиль, ориентированный на достижение
• Участвующий стиль

Что делает эффективный  лидер?:

• Используя соответствующий стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности

Врум-Йеттон-Яго

Ситуационные факторы:

• Качество решения
• Обязательства последователей по решению
• Время
• Стоимость
• Развитие

Что лидер думает о  последователях:

• В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений

Лидерские стили:

• Автократический 1
• Автократический 2
• Консультационный 1
• Консультационный 2
• Групповой 2

Что делает эффективный  лидер?:

• Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим способом подходить как для ситуации, так и для последователей

 

4. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

 

 

4.1. КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

 

Данная концепция опирается  на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших  ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода  лидер главным образом выполняет  работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то, или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером  причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер  пытается получить три различных  вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером  причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного  лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две  важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.