Внешняя среда предприятия. Управление взаимодействия предприятия с внешней средой

Неопределенность  внешней среды     

Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена.   Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

§2. Основные подходы по взаимодействию организации с внешней средой

Большое значение в теории и практике управления имеют два подхода  – механистический и органический. Применение термина “механистический”  к организации ассоциируется  с системой, спроектированной наподобие  машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Термин “органический” придает организации  качества живого организма, компенсирующего  недостатки механистической структуры.

Механистические организации характеризуются  экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой  иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация  может действовать эффективно в  условиях, когда используется рутинная технология (низкий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнять  работу) и имеется несложное и  нединамичное внешнее окружение. Так, современное автомобильное производство может вполне быть эффективным в  рамках механистической структуры. Существует достаточная степень  определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, экология, топливо, дороги, инфраструктура и т. п.).

Многие специалисты считают  механистический подход синонимом  веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер сформулировал в начале века понятие “бюрократии” как организации, имеющей следующие характеристики:

1. Организация действует в соответствии  с правилами и проце-дурами, специально установленными высшим руководством для контроля за поведением работников.

2. Руководители при принятии  решений должны следовать формальным  правилам и процедурам, а не  личностным предпочтениям.

3. Работник подчиняется управленческой  должности, а не личности, ее  занимающей.

4. Каждый работник узко специализируется  в работе, имеет четко очерченные  обязанности, необходимые права  и власть для принуждения.

5. Организация построена по строго  иерархическому принципу, где каждый  нижестоящий уровень находится  под контролем и управлением  вышестоящего.

6. Кадры подбираются исходя из  профессиональных качеств в рамках  системы свободного набора. На  должность назначают, а не выбирают.

7. Продвижение кадров осуществляется  по служебной лестнице по принципу  старшинства или достижений. Решение  о продвижении принимается вышестоящим  руководством.

8. В организации исключается  совмещение в одном лице руководителя  и собственника. Руководитель подчиняется  тем же правилам дисциплины  и контроля, что и все остальные.

Часто слово “бюрократия” ассоциируется  с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе в бюрократической  модели заложена возможность проявления этих негативных явлений при определенных условиях.

Необходимо четко различать  то, как должна работать бюрократическая  организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как: универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может  реализовать при следующих условиях:

1) в организации известны общие  цели и задачи;

2) работа в организации может  делиться на отдельные операции;

3) общая цель организации должна  быть достаточно простой, чтобы  позволить выполнить ее на  основе централизованного планирования;

4) выполнение работы индивидом  может достоверно измеряться;

5) денежное вознаграждение мотивирует  работника; 

6) власть руководителя признается  как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой  организации, таких, как наличие  ресурсов и спрос на результат  деятельности. Однако вышеперечисленные  условия очень важны для эффективной  деятельности организации, построенной  на основе механистического подхода.

Органические организации характеризуются  слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и  небольшим количеством уровней  иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда  используется нерутинная технология (высокий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнить работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Сегодня классическим примером эффективного применения органического подхода является производство электронной техники и высокотехническое производство в целом. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, взаимодействующая с высокотехническим производством.

§3. Формы взаимодействия организации с внешней средой

  Внешняя среда организации по-другому  называется ее окружением, которое  бывает деловым и фоновым (среда  прямого и косвенного воздействия). Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние. К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии, т.к. политика государства, состояние рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны.

Результативность и эффективность  деятельности организации появляется лишь во внешней среде, следовательно внешняя среда – механизм дифференциации организаций, одни под ее воздействием укрепляются, другие теряют свои позиции,  третьи – удерживают позиции. Именно в силу такого понимания многие деловые люди при учреждении новых фирм используют следующую тактику: вначале необходимо добиться как можно более органичного интегрирования организации во внешнюю среду, а уж потом сосредоточиться на оптимизации внутренней среды организации. Можно сделать вывод что организация должна жить в полном согласии и единении с внешней средой.   

Средуюпрямого воздействия еще называютюнепосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.     

Поставщики. С точки зрения системного подхода  организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями  входов являются  материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.     

Всех  поставщиков можно разделить  на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.      

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.     

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.     

Трудовые  ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.     

Профсоюзы. Подписывая  договор с профсоюзом, фирма по сути дела,юдоговариваетсяюс .поставщикомюрабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости  принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.     

Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора как  конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия  четко понимает, что если не удовлетворять  нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.      

Недооценка  конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.      

Современное развитие науки и техники в  условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.     

Вместе  с тем, нужно отметить, что конкуренция  иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных  типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

    Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможныеюпоследствияюдляюорганизации. 
          К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющими организациями.

 Технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. 
          Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Знаменитый социолог Дэниел Белл считает, что в будущем наиболее ценным нововведением будет считаться технология миниатюризации. 
          Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которыхюзависитюэффективностьюихюдеятельности. 
Состояниеиэкономики. Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек. Оно также может решить сделать заем, так как при наступлении сроков платежей деньги будутюстоитьюдешевле. 
          Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствоватьюразвитиююбизнеса. 
            То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной мгновенного обогащения или обнищания фирмы.