Внутренняя среда организации

1.    отделы могут  быть более заинтересованы в  реализации целей и задач своих

подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность

конфликтов между функциональными областями

2.    в большой  организации цепь команд от  руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими поребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах,

одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-

экномическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наибелее подходящей будет дивизионная структура.

 

Дивизионная структура

 

Некоторые фирмы осуществляют производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы,

диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура. При этой стрктуре полномочия по руководству

производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. Руководители  вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 12.2.).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один- два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

 

 

 

Организационная структура, ориентированная на потребителя.  Это

структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3.).

Вице-президент группы пользования и обслуживания

 

 

Рис. 12.3

Цель  такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия связанные с разной целевой функцией.

 

Р.Г. Мейсиз

 

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположениея ее подразделений (рис.12.4.).

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным

законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Рис.12.4.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании,

функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную

структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм

определяют три основных стратегических фактора:

ü    как побудить организацию, дйествавшую в основном внутри страны.

Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры. Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура. Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Структуризация по географическим регионам боле походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.

IV. Модель социотехнической  подсистемы управления

Cовременную организацию (фирму, предприятие) принято считать

социотехнической системой, объединяющей технологическую сущность и кадровое обеспечение и нацеленной на осуществление определенной общественно полезной миссии. Под управлением подразумевается наличие как минимум двух сторон – управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Процесс управления считается состоявшимся при передаче команды со стороны субъекта и ее восприятии со стороны объекта. При невосприятии последним данной ему команды процесс управления считается несостоявшимся. Как известно, для успешного выполнения цели организации создается структура управления, в соответствии с которой производится разделение труда –

вертикальное и горизонтальное (формирование функциональных и отраслевых подразделений). Известно также, что из множества видов управления, начиная с управления неживой природой, биологическими системами до управления в обществе, т.е. социальной системой, наибольшей сложностью и, следовательно, неопределенностью характеризуется социальное управление, или управление материальными и человеческими ресурсами. Вторая половина ХХ столетия характеризуется резким повышением уровня индустриализации экономики, ее интеллектуализованности, что требует изыскания новых форм и средств мотивации человеческих ресурсов. Разумеется, появление

высокоинтеллектуальной экономики повлекло за собой необходимость подготовки соответствующего высококвалифицированного персонала. Таким образом, разница в интеллектуальном уровне и, следовательно, в уровне вознаграждения между "верхами" и "низами" постепенно сужается. Например, заработная плата главного столяра "Метрополитен Опера" более чем в 2 раза превышает оклад директора. И в методах управления происходит переход от административных к более интеллектуальным методам, предусматривающим возможность  обратного влияния подчиненного на руководителя путем возможного отказа со стороны подчиненного выполнять задания, по каким-то причинам его не устраивающие. Иными словами, складывается новая ситуация во взаимоотношениях между подчиненным и руководителем, требующая от последнего создания обратной связи и усиления внимания к качеству принимаемых решений, их приемлемости для подчиненных.

Очевидно, что социальное управление включает в себя административно-

государственный, социокультурный и производственный аспекты, находящиеся в непрерывном процессе ранжировки и переранжировки их роли. В случае возникновения "трещины" во взаимоотношениях между "верхами" и "низами" первые часто прибегают к гегемонизации административно-государственного вида управления. Современная теория управления нуждается в более точном определении имеющихся ресурсов, как природных, экономических и технических, так и в особенности социальных. Причем управление человеческими ресурсами требует более точного знания их качественного содержания и постоянного влияния на формирование

предпосылок надежности и эффективности этих ресурсов (уровня  образования, материального положения, психологического настроя и т.п.).

На интеллектуальные силы общества падает огромная ответственность за

разработку современного общественного идеала, т.е. совокупности принципов, соблюдение которых создает возможность самовыражения для каждого члена общества. Причем разработка такого идеала характеризуется высокой степенью неопределенности, так как каждый индивидуум по-своему понимает сущность "общечеловеческих ценностей". Из вышеизложенного вытекает важный вывод о процессе управления социотехническими системами как искусстве управления государственной иобщественной жизнью на всех уровнях. Это определяет приоритетность такого

управления. Стратегическое направление развития общества не может быть обеспечено только на основе "удачных" или "неудачных" постановлений или указов высших органов. Известно, что при осуществлении процесса управления передаваемая сверху команда (воздействие) вызывает ответную реакцию внизу. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия будет в определенной мере зависеть от полноты и точности, качества и количества оказанного "воздействия", на базе которого формируется ответная реакция. Ибо, как было отмечено выше, реализовывается не то, что "командуется", а то, что "воспринимается" снизу. Поэтому неслучайно проблема создания эффективной обратной связи становится центральной. Во взаимоотношениях субъекта-объекта управления возможны три наиболее характерные ситуации, которые графически можно представить следующим образом. Анализ изображенных на рисунке случаев показывает, что наиболее

благоприятным, желательным сочетанием субъекта-объекта управления

характеризуется ситуация 1, когда каждое воздействие вызывает адекватную

обратную реакцию DВ=DР. В этом случае процесс управления будет

характеризоваться наилучшими показателями, ибо налицо гармонизация интересов управляющего и управляемого звеньев процесса, полное совпадение целей обеих сторон. Разумеется, данная ситуация является идеализированной, редко встречающейся в действительности. В реальных процессах управления кривая взаимоотношений субъекта- объекта характеризуется определенным "люфтом", т.е. описанная кривая располагается в близко расположенной к идеальной кривой сфере.

Очевидно также, что чем будет "уже" эта сфера, тем процесс управления будет характеризоваться меньшей "болтанкой" в своем развитии. Добавим, что описанным идеальным случаем характеризуются главным образом технические системы машин  и технологических процессов. Большинство же технико-экономических, экономических и в особенности социотехнических систем, включающих все общественные системы, будет характеризоваться высокой степенью неопределенности исходного состояния в быстро меняющихся, динамически развивающихся условиях. В силу воздействия неопределенностей по мере развития системы процесс управления

постепенно отходит от идеализированного случая, отклоняясь то влево (ситуация 2), то направо (ситуация 3). В крайнем случае (2) процесс взаимоотношений управляющего и управляемого звеньев явно "разладился", что привело к высокой степени политизированности управляемого объекта – общества, постепенно сползающего от высокоорганизованности в сторону толпы, подчиняющейся законам броуновского движения. Здесь даже незначительное, на первый взгляд, безобидное воздействие может привести к неадекватной взрывоопасной реакции, когда, говоря языком технических систем, объект управления выходит из повиновения, становится

неуправляемым (DР >>DВ).

Такие ситуации наиболее характерны в эпоху революционных перемен, приводящих в большинстве случаев к коренным изменениям, ломкам, часто с трагическими последствиями и выходу на арену организующих сил, стремящихся ввести разложенную систему в состояние управляемости. Большинство происходящих во всех республиках бывшего СССР и социалистических стран перемен является наглядным подтверждением справедливости описанного. Теоретически подобную ситуацию взаимоотношений управляющего "верха" и управляемого "низа" проанализировали К.Маркс и его последователи при обосновании философских категорий "содержание" и "форма". Обе эти категории

динамически развивающиеся, однако "форма" достаточно устойчива и изменяется, как правило, в результате крупных исторических потрясений, серьезных реформ систем управления. В то же время "содержание" находится в процессе непрерывного развития, совершенствования, поэтому оно только  определенный отрезок времени находится в гармоничном соответствии с "формой"; затем, развиваясь, оно наполняется новыми качествами, в результате чего  входит в противоречие с "формой". Когда эти противоречия обостряются, когда "верхи" не в состоянии управлять по-новому, а "низы" не хотят больше жить по-старому, наступает развязка ("революционная ситуация").

V. Анализ организационной  структуры «Флорабанка»

Банки, возникнув из народнохозяйственных потребностей, осуществляют все эти многочисленные операции во имя общественно необходимых потребностей. Бизнес банка, его коммерция, поэтому не состоит исключительно в достижении его индивидуальных целей, деятельность банка как экономического предприятия имеет общественный характер. Но, так как банк создается как коммерческое предприятие, он не может выполнять ни благотворительных задач, ни функций государства по финансированию и безвоздмездной поддержке народного хозяйства. Когда говорят о хорошем банке, то имеют в виду прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В банк клиенты идут не только для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, но и для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для обеспечения подобного качества работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. В основе работы всех подразделений банка лежит маркетинг. Эффективность работы банка зависит прежде всего от его организационной структуры. Структура «Флорабанка» определятся двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и