Выбор критериев принятия управленческих решений

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1.Теоритическая часть…………………………………………………..4

1.1.Выбор  критериев принятия управленческих  решений…………………4

1.2.Организация  работ по прогнозированию управленческих  решений….5

Глава 2.Практическая часть…………………………………………………...8

2.1.Задача………………………………………………………………………8

2.2.Управленческая ситуация……………………………………………….10

Заключение……………………………………………………………………….12

Список литературы………………………………………………………………14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся  вариантов или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Принятие управленческих решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит достаточно формализованный  характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению  или к организации в целом.

Принятие решений в организации  характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Принятие правильных решении –  это область управленческого  искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого  и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности.

В первой главе  контрольной работе мы рассмотрим выбор критериев принятия управленческих решений и организацию  работ по прогнозированию управленческих решений.

Во второй главе контрольной  работы будет решена задача на данную тему и рассмотрена управленческая ситуация с разработкой принятия решения.

 

 

 

 

Глава 1.Теоритическая часть

1.1.Выбор  критериев принятия  управленческих  решений.

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется  системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор  критериев, так как менеджер не может  изменить трактовку того или иного  закона, что сужает деятельность в  принятии решения. К числу таких  ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и  др.При этом необходимо помнить, что  эффективность принятия решения  на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено  управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения  служат своего рода стандартом ограничения.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием управленческого  решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей  проблемы. Но наличие такого перечня  альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение  наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный  выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной  альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой  экспертов.

Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего  детального анализа ее недостатков  и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной  проверки всех идей, всех альтернатив  принимается окончательное решение  по проблеме.

Суть этих правил состоит в следующем:

Лицо, которое "утверждает" какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую  должность из числа тех, кто принимает  участие в процессе принятия решений. На каждом этапе принятия решения

должен  быть только один "основной" инициатор  и только один "утверждающий". Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие  в процессе принятия решений. Основной инициатор несет ответственность  за то, чтобы каждый менеджер с указанной  функцией действительно принимал участие  в принятии решения. Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению. Ответственность  за выполнение конкретной функции в  процессе принятия решений не может  быть разделена с другими менеджерами.

1.2.Организация  работ по прогнозированию управленческих  решений.    

Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под прогнозом  понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта  в будущем, об альтернативных путях  и сроках его существования.

Прогнозирование управленческих решений  наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой  взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой  многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и  другие показатели в прогнозе носят  вероятностный характер и обязательно  предусматривают возможность внесения корректировок.  
        Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также в развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат. 

К основным задачам прогнозирования  относятся:

1) разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде товара в соответствии с результатами маркетинговых исследований;  

2) выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;

3) выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка; 

4) выбор метода прогнозирования  и периода упреждения прогноза;

5) прогнозирование показателей  качества новой продукции во  времени с учетом влияющих  на них факторов;

6) прогноз организационно-технического  уровня производства по стадиям  жизненного цикла продукции;

7) оптимизация прогнозных показателей  качества по критерию максимального  полезного эффекта при минимальных  совокупных затратах за жизненный  цикл продукции; 

8) обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.  
       Под полезным эффектом от эксплуатации или потребления продукции понимается выполняемая ею работа или получаемая отдача за ее срок службы.При определении полезного эффекта всю продукцию можно разделить на:  
       • промышленную продукцию, полезный эффект которой характеризуется отдачей (сырье, материалы, смазочные материалы, топливо, значительное количество предметов народного потребления, пищевые продукты и т. д.);  
       • промышленную продукцию, полезный эффект которой выражается выполненной работой в единицу времени (станки, подъемно-транспортные средства, полиграфическое оборудование, нефтеаппаратура и т. д.). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Практическая часть.

2.1.Задача.

Определить, какой из двух проектов целесообразно  принять к реализации. Проекты  характеризуются таблицей движения денежных средств:

Проекты	Показатели	Годы
		1	2	3	4
1	Инвестиционная деятельность	500
	Операционная деятельность		200	400	660
2	Инвестиционная деятельность	500
	Операционная деятельность		420	420	420

 

Фирма не считает целесообразным участвовать  в проектах со сроком окупаемости  более двух лет. Цена капитала фирмы  составляет 20%.

Решение:

Построим  таблицу движения денежных средств, дисконтированных по ставке 20%

Годы		Коэффициент дисконтирования	Выплаты и поступления  по I проекту	Дисконтированные выплаты  и поступления по I проекту	Выплаты и поступления  по II проекту	Дисконтированные выплаты  и поступления по II проекту
1	0	1; 0	-500	(-500)	-500	(-500)
2	1	0,83	200	166	420	348,6
3	2	0,694	400	277,6	420	291,48
4	3	0,578	660	381,48	420	242,76
Всего:				325,08		382,84

Коэффициент дисконтирования Ki = 1/(1+r)^I    ,

 где r - цена капитала, выраженная в долях (r = 0,20),

 i - год, на который считается капитал

Дисконтированные

                 выплаты и поступления = ´

 

 

Срок окупаемости проекта - число лет, требующих для возврата первоначальных инвестиционных расходов  за счет чистого дохода (дисконтированных поступлений).

 

1. К₂ = 1/(1+0,20)¹= 0,83

К₃ = 1/(1+0,20)²= 1/1,44= 0,694

К₄ = 1/(1+0,20)³= 1/1,728= 0,578

1) 1,0* (-500)= -500

2) 0,83*200=166 I проект

3) 0,694*400= 277,6 

4) 0,578*660= 381,48

1. 1*(-500)= -500

2)  0,83*420= 348,6      II проект

3)  0,694*420= 291,48

4)  0,578*420= 242,76

Вывод:  Доходность и окупаемость 2-го проекта выше и выгодней. Срок окупаемости II проекта составляет 2 года. Срок окупаемости I проекта –

3 года.

И доход II проекта выше I-го на 57,76 (II- I).

Итак, к реализации целесообразно  принять II проект.

2.2.Управленческая  ситуация.

Одна из наиболее известных в Европе автомобилестроительных фирм «Фиат» к середине 80-х столкнулась с необходимостью принятия стратегического решения о дальнейших путях развития фирмы.

Аналитиками фирмы рассматривались  два основных альтернативных варианта решения проблемы. Первый из них  состоял в продолжении функционирования фирмы при сохранении традиционных технологий производства. Второй - в  достаточно кардинальной реорганизации  производства, предполагающий внедрение  принципов гибкого интегрированного производства, строительство завода-автомата «Термоли» и одновременно резкое сокращение занятости работающих на фирме специалистов.

Задание:

Оценить возможные альтернативные варианты стратегического решения  о дальнейшем развитии фирмы «Фиат». Как соотносятся перспективность  и риски, возникающие при реализации каждого из альтернативных вариантов  этого стратегического управленческого  решения? Какой из альтернативных вариантов  является более предпочтительным?

Решение:

Альтернативный вариант стратегического  развития фирмы «Фиат», состоявший в следовании традиционным технологическим  решениям, по мнению экспертов, не требовал значительных вложений НИОКР (научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ), которые к  этому моменту составили  около 7% бюджета фирмы, не предвещал  серьезных социальных потрясений, но и не давал возможности стратегического  прорыва на рынках сбыта автомобилей.