Выработка и принятие управленческих решений

     На  ЗАО «ЭКОН» сложилась проблемная ситуация – требовалось найти подходящего сотрудника на вакантную должность специалиста отдела НИОКР. После размещения объявления в СМИ в отдел кадров поступило 4 резюме от соискателей. Для принятия решения о выборе лучшего сотрудника и назначении его на должность была собрана комиссия, состоящая из начальника отдела кадров, начальника отдела НИОКР и директора технологического отдела. С каждым из кандидатов были проведены собеседования, по итогам которых у всех членов комиссии сложилось свое мнение. Для согласования их мнений и принятия окончательного обоснованного решения о назначении подходящего специалиста на вакантную должность решено было использовать коллективный метод экспертных бальных оценок.

     Рассмотрим  процесс принятия управленческого  решения по данной проблеме на ЗАО «ЭКОН».

     Проблема  найма квалифицированных специалистов в отдел НИОКР является острой для ЗАО «ЭКОН». Разработка новых проектов, перспективных устройств и изделий – важнейшее направление деятельности предприятия. Успех разработок зависит от состава, численности и квалификации членов команды отдела НИОКР. Поэтому рабочие места в этом отделе не могут продолжительное время оставаться вакантными, их должны занимать достойные специалисты. В противном случае может произойти срыв плана и сроков выполнения научно-исследовательских работ, из-за чего предприятие понесет значительные убытки.

     Подходящий  кандидат на должность должен максимально  соответствовать следующим критериям:

     1. Теоретическая подготовленность.

     2. Знание тематики работы отдела НИОКР предприятия.

     3. Опыт работы в данной сфере.

     4. Творческая активность.

     5. Прочие признаки (возраст и другие сведения).

     По  данным критериям оценивались следующие альтернативные кандидатуры: кандидат №1, кандидат №2, кандидат №3 и кандидат №4. Оценка производилась по пятибалльной шкале по каждому критерию каждым из членов комиссии, которые являются экспертами при решении данной проблемы:

     ●эксперт  №1 – начальник отдела НИОКР;

     ●эксперт  №2 – начальник отдела кадров;

     ●эксперт  №3 – директор технологического отдела.

     Перед началом оценки всем критериям были приписаны значения их удельного  веса p_i, характеризующие их сравнительную важность ().

     В таблице 1 приведены результаты бальной  оценки экспертами соответствия кандидата  №1 предъявляемым требованиям.

     Значение  критерия X_i определяется как произведение средней экспертной оценки по этому критерию a_iср и его удельного веса p_i.

     Итоговая  оценка кандидата определяется по формуле: 

     .                                                                                                         (1)    

Таблица 1 – Экспертная бальная оценка кандидата №1

     В таблице 2 приведены результаты бальной  оценки экспертами соответствия кандидата  №2 предъявляемым требованиям.

Таблица 2 – Экспертная бальная оценка кандидата №2

     В таблице 3 приведены результаты бальной оценки экспертами соответствия кандидата №3 предъявляемым требованиям.

Таблица 3 – Экспертная бальная оценка кандидата №3

     В таблице 4 приведены результаты бальной  оценки экспертами соответствия кандидата  №4 предъявляемым требованиям.

Таблица 4 – Экспертная бальная оценка кандидата №4

     В ходе экспертной оценки были получены следующие результаты:

• кандидат №1 – 3,72 балла из пяти (подходит на 74,4%);
• кандидат №2 – 3,60 балла из пяти (подходит на 72,0%);
• кандидат №3 – 3,92 балла из пяти (подходит на 78,4%);
• кандидат №4 – 3,96 балла из пяти (подходит на 79,2%).

     По  данным результатам собранной комиссией ЗАО «ЭКОН» было принято решение о найме на должность специалиста отдела НИОКР кандидата №4 как наиболее соответствующего предъявляемым требованиям.

     Данное  решение принималось в условиях определенности, т.е. при наличии полной информации по анализируемой проблеме. При применении коллективного метода экспертных оценок наилучшей признается альтернатива, получившая самую высокую оценку. Однако в данном случае очень низкая степень разброса количества баллов, полученных каждым кандидатом, что может повлиять на качество и справедливость принятого решения.

     Для повышения эффективности принимаемого решения менеджерам  ЗАО «ЭКОН» можно предложить следующие мероприятия:

     1. Проставлять оценки по десятибалльной  шкале. Уменьшение шага шкалы позволит конкретизировать мнение экспертов и четче показать различия в характеристиках кандидатов.

     2. Использовать для решения данной  проблемы коллективный метод  Дельфи. В этом случае путем многоуровневого проставления оценок экспертами с объяснением своих позиций можно добиться выработки и принятия единогласного обоснованного решения, не противоречащего мнению ни одного из экспертов.

     Таким образом, использование коллективных методов позволяет учитывать  различные точки зрения и принимать  более взвешенные и обоснованные решения. 

     2.3 Анализ процесса принятия решения при помощи количественных методов (на примере ООО «Орбита») 

     ООО «Орбита» находится в селе Кременское Калужской области. С 2009 года предприятие занимается производством и продажей глазированных сырков и творожных десертов. Предприятие небольшое, управленческий персонал малочисленный и представлен двумя уровнями управления: директор и его заместители (финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству). На ООО «Орбита» преобладает совещательный подход к выработке и принятию управленческих решений. Директор советуется с подчиненными по поводу сложившейся проблемы, и принимается совместное решение. Однако решения не могут быть приняты без одобрения директора. Это говорит о высокой степени централизации управления на ООО «Орбита».

     На  предприятии сложилась проблемная ситуация – возникла потребность в приобретении упаковочной машины для фасовочного цеха. В ходе изучения предложений поставщиков оборудования, директором были выделены две наиболее подходящие по техническим характеристикам модели машин: