Высвобождение персоонала

Высвобождение персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации.

Работодатель должен рассматривать  серьезность и важность факта  увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

Виды высвобождения персонала  из организации приведены на рис. 2.6.

Наиболее болезненным  для организации является уход по инициативе работника, т.е. тот вид  высвобождения, который практически  не прогнозируется администрацией и, как  правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее «мягкий» вид высвобождения: работник готов покинуть организацию  и такой вид высвобождения  проходит для него психологически легче.

Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки  зрения работников, это болезненный  вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять  психологически.

Иногда в сложившихся  условиях хозяйствования организации  сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит  стрессовый характер.

Процесс сокращения штата  не должен происходить хаотично. Его  необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации  принимает решение, определяет сроки  и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность  в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе —  это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение  молодых специалистов и рабочих  с целью обеспечения преемственности.

Организации должны выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается  численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения  — определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами  может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

Рассмотрим категории  работников, которые подпадают под  сокращение в первую очередь. Возможность  увольнения каждой из категорий характеризуется  с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется  в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне  вопроса, проблема рассматривается  с точки зрения увольняемых работников.

В первую очередь организацию  должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены  работники низкой квалификации. В  экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот  в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.

Далее — остальные работники. Критерий для их увольнения может  быть только один — желание и  способность выполнять возложенные  на них обязанности. Однако в некоторых  организациях появляются

категории риска. В категорию  риска попадают пенсионеры, работники  с маленьким стажем работы в данном подразделении или организации, вновь принятая молодежь и студенты.

Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки  зрения существует один критерий при  дифференциации персонала при массовом высвобождении — это его квалификация. Организация должна предпринимать  все возможные шаги для удержания  лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать».

С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое  число факторов, к которым относятся  так называемые «житейские» обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии  отсутствия у них семей и маленьких  детей. Это объясняется, с одной  стороны, тем, что они более адаптируемы  к рынку труда и поэтому  им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной  частью населения, следовательно, имеют  больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.

Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала  из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника — выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60—61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. К таким мероприятиям относятся адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование, т.е. переход от полноценной трудовой жизни к окончательному выходу на пенсию. Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. При этом может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, эксперта, инструктора.

Существуют также различные  «смягчающие» этот процесс виды высвобождения, которые были успешно применены  в зарубежной практике, когда массовое высвобождение и выход на пенсию совмещались.

В США применялся метод  стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация  по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая  на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.

Используются различные  варианты и модификации этого  метода: метод «открытого окна», метод  «селективного сокращения», «тактика запугивания».

Метод «открытого окна» применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата. Так, фирма «Дюпон» в 80-х годах предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а  с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них 400 человек занимали ключевые посты в фирме.

Специфика «селективного  сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников  действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости  от ситуации. За этот период времени  работник свыкается с мыслью об уходе  из организации, успевает подыскать  себе другое занятие, и процесс высвобождения  проходит по более «мягкой» схеме.

«Тактика запугивания» применяется  для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 80-х  годов стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг  оказался низким, предпочли уволиться  по собственной инициативе, не дожидаясь  сокращения.

Увольнения в организации  происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации  психологическая ситуация может  нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому  необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно»  уволить работника. Здесь можно  следовать рекомендациям Стивена  А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению.

1. Не уведомляйте работников  об увольнении в конце недели  или за день до праздника,  когда у них будет дополнительное  время для размышления. Это  не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые  связаны с кражами и другими  серьезными негативными поступками  работников. Будьте деликатными  и не увольняйте работника  в день его рождения, годовщину  свадьбы или годовщину работы  в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда  она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней  смерти члена семьи.

2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.

3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована),а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.

4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

9. Не забывайте «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».

10.    Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Последовательность и  характер процедур должны строго соответствовать  требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному  договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому  соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок  увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации  и порядок найма ранее уволенных  работников в случае возрастания  деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают  помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме  грубых нарушений трудовой дисциплины. Но обе стороны могут обговорить и другие сроки, зафиксированные  контрактом. Статьи 77— 84 ТК РФ регулируют правовые аспекты процесса высвобождения  работника из организации.

При уходе работника из организации необходимо провести с  ним заключительное интервью, главными целями которого являются анализ узких мест в организации, попытка повлиять на изменение решения об увольнении (если это «ценный» работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий.

Если работник увольняется  по собственному желанию, то надо подготовиться  к заключительному интервью и  собрать данные:

·          о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;

·          об отношении его к работе;

·          об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;

·          о наличии конфликтов личного и служебного характера;

·          о ранее высказанных пожеланиях сменить работу;

·          о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;

·          о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

Заключительное интервью следует проводить после сбора  информации. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Тон  интервью может быть либо официальным, либо доверительным исходя из реальной ситуации. Заключительное интервью обычно проводит служба управления персоналом или специалист, так как они  имеют опыт проведения подобных интервью с максимальной информационной пользой  для организации.

Однако достоверность  причин увольнения, называемых работником в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить  их интересам в будущем. Для повышения  достоверности данных опытные управленцы рекомендуют убедить увольняющегося в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном, а отнюдь не в мстительном ключе. Этому способствует также стандартизация включаемых в интервью вопросов и перепроверка причин увольнения работника путем сопоставления с информацией, полученной от вышестоящего персонала и других работников. При проведении выходного интервью увольняющийся рассматривается как человек, обнаруживший в работе организации недостатки, с которыми он не смог смириться, а потому его ответы на вопросы становятся чрезвычайно важным источником информации о резервах, которых, возможно, не видит руководство. Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации, что вам меньше всего нравится в работе организации, насколько справедливо оценивается работа в организации, как вы оцениваете обстановку в организации.