Выявление сильных и слабых сторон организации

Построение внутренних бизнес-процедур при организации прямых продаж рассматривается как неотъемлемая часть внедрения процессного подхода. Оптимальное построение процессов планирования, бюджетирования, контроля и мотивации прямых продаж призвано обеспечить учет доходности и себестоимости каждой услуги на основе закрепления зон ответственности.

В концептуальном построении традиционных систем управления банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды, не интегрированный в бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления банком, определяемого направленностью бизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самого банка, в настоящее время безнадежно устарел. Многие подразделения фронт-офисов банков, работая с клиентами, разобщены между собой. Отсутствие единого комплексного подхода сказывается на эффективности работы: банк теряет возможность активно увеличивать продажи и привлекать новых клиентов.

Внедрение клиентоориентированных технологий связано с созданием конкурентоспособных сетей распределения банковских продуктов и повышением качества обслуживания. Речь идет об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокращении связанных с этим издержек. Формирование системы клиентоориентированного обслуживания возможно осуществить только при резком повышении качества персонального менеджмента. Требуется создание системы подготовки и переподготовки кадров для работы персональными менеджерами в банках в рамках учебных программ вузов и колледжей.

Двигателем всей банковской системы сегодня становится розничное банковское обслуживание (ритейл). Именно здесь концентрируются основные организационно-экономические инновации. В связи с этим необходимо отойти от поверхностного понимания сути банковского ритейла, которое подчас сводится только к формам массового обслуживания физических лиц. Банковский ритейл – новый тип организации банковской деятельности, в котором банковская политика опирается на продуктовую и сбытовую стратегию сообразно потребительским предпочтениям всех типов клиентов.

Ритейл связан с реализацией синергетического эффекта: каждый дополнительный пункт массовых продаж дает возможность расширять не только реализацию услуг непосредственным пользователям, но и продажу сопутствующих и дополнительных услуг. За счет увеличения на 10 процентов числа розничных пунктов продаж объем продаж, как правило, увеличивается в среднем на 20 процентов.

Одна из значимых проблем, с которой сталкиваются разработчики технологии ритейла, – несоответствие стандартных организационных структур банка с принципами клиентооритентированных технологий. Линейно-функциональные структуры, ориентированные на выполнение конкретных кредитных, депозитных и других функций, действуют часто нескоординировано. Каждое подразделение, непосредственно контактирующее с клиентами, концентрирует свои усилия на ограниченном участке узкоспециализированного обслуживания.

 

Таблица 4 -Сравнение принципов традиционного банковского обслуживания и принципов построения банковского ритейла

Признаки	Принципы традиционного банковского обслуживания	Принципы банковского ритейла
Отношение  «банк – клиент»	Господствует банк, универсальный подход	Господствует клиент, индивидуальный подход
Менталитет продавца	Психология исключительности, хозяина положения	Психология продавца крупного торгового супермаркета
Фактор мобильности	Поиск наиболее выгодных условий в разных кредитных учреждениях	Гибкое обслуживание по технологии «одного окна»
Методы продаж	Стационарные продажи	Дистанционные и прямые продажи
Информационное взаимодействие	Клиент сам ищет информацию о продукте и банке	Создание информационно-справочной системы, колл-центра, CRM-решения

 

Одним из решений является использование матричных организационных структур, которые выстраиваются по взаимосвязанным направлениям: диверсификация клиентов, диверсификация продуктов, региональная диверсификация. В таких структурах легче приспособить технологии к индивидуальному обслуживанию массового клиента. Прототип современного ритейловского банка, осуществляющего обслуживание своих клиентов в лице фронт-офисов, – это центры финансового консультирования и целевых продаж (УТП), а для стандартных услуг используются системы банковского самообслуживания клиентов и биллинга.

 

3.2 Практическое применение  инновационных проектов

 

На основе изложенного предлагаю рассмотреть следующую программу внедрения инноваций на предприятии:

Такая инновация является товарной - введение нового продукта.

Клиентам зачастую трудно привязаться к работе офиса банка. А потребность в открытии, например, вклада может существовать. Ведь в условиях кризиса инфляция становится привычным моментом. Для сохранности средств их выгоднее разместить во вклад, тем более, что сейчас все вклады подлежат обязательному страхованию.

В настоящее время банки предлагают такое количество разнообразных вкладов, что потенциальному клиенту зачастую непросто выбрать именно то, что ему нужно.

Вклады, как известно, могут быть срочными и до востребования. По срочным депозитам устанавливается конкретный срок, сумма вклада и, в зависимости от этого, устанавливается процентная ставка по вкладу, а также порядок начисления процентов. Такие вклады используются для получения дополнительного дохода, накопления или сбережения денежных средств.

Банки, предоставляют клиентам несколько видов срочных вкладов, чтобы каждый клиент мог выбрать вид вклада, наиболее подходящий ему с учетом установленного по данному виду вклада режиму уплаты процентов, наличия или отсутствия возможности пополнения или расходования денежных средств.

По вкладу до востребования отсутствует точный срок, деньги можно взять в любой момент. Естественно, процентная ставка по вкладам до востребования минимальная, а проценты начисляются один раз в год. Как правило, вклад до востребования используется для хранения денежных средств в банке на небольшой срок, в течение которого этими деньгами можно воспользоваться.

Для повышения лояльности клиентов необходимо вести такой продукт как вклад «Банкоматный»

Вот какими могут быть условия этого вида вклада: Вклад, открываемый на банкомате банка «Возрождение» должен оформляться с использованием банковской карты. Т.к банкоматы работают круглосуточно, то клиенты смогут без посещения офиса банка открыть вклад, т.е. удовлетворить свою потребность и решить свои финансовые вопросы.

Реализация этого проекта может способствовать увеличению денежных потоков, расширению клиентской базы и улучшению конкурентных позиций на рынке банковских услуг.

 

 

Таблица 5 – Программа внедрения инноваций

№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственный исполнитель	время	Ресурсы		Ожидаемые результаты
				материальные	Людские
1	Внутренний и внешний анализ предприятия (SWOT,PEST-анализ); факторный анализ; анализ финансового состояния орг-ии; соцопрос.	Топ-менеджер Финансовый менеджер маркетолог	1 мес	1 тыс $	Группа 10 чел.	Выявление слабых и сильных сторон орг-ии, возможностей и угроз; определение уровня конкурентоспособности, выявление «узких мест» в организации и причин их возникновения, знать насколько предприятие нуждается в инновациях и насколько она к ним готова
2	Выработка на основе анализа оперативных задач и стратегических панов	Топ-менеджер Финансовый менеджер	2 нед.	В соответствии с з/п	Группа 5 чел.	Составление адекватных ситуации планов, направленных на развитие организации в долгосрочной перспективе
3	Разработка инновационных проектов и способов их реализации	Топ-менеджер	1 мес.	5 тыс. $	Персонал организации, привлеченные со стороны специалисты (эксперты )-10 чел	Выход организации на новый уровень, завоевание клиентов, получение доходов
4	Обучение персонала, адаптация к изменениям	Топ-менеджер Бизнес-тренер	2 нед.	1 тыс.$	Группа 3 чел.	Повышение квалификации, обучение новым знаниям, выработка «патриотизма» в сознании персонала
5	Внесение корректировок(если необходимо) в стратегию организации	Топ-менеджер Руководители отделов	2 нед.	В соответствии с з/п	Группа 5 чел.	Выживание в условиях кризиса  конкурентных позиций на существующем  рынке, выход на новые рынки, получение  высокого дохода

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение работы подведём выводы:

1. SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при разработке бизнес-планов новых проектов. Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат проекта. Для начала необходимо выбрать, что оценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и т. д.
2. Экспертный опрос — разновидность опроса, в ходе которого респондентами являются эксперты — высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности.

Методику экспертного опроса используют в качественных исследованиях довольно сложных проблем. Респондентами в таких исследованиях являются эксперты в обсуждаемом вопросе, т.е. люди, владеющие определенной информацией в силу своего профессионального опыта. Это - директора, топ-менеджеры компаний, специалисты отдельных направлений, чиновники, экономические и политические обозреватели и др.

Виды экспертных опросов:

1. Очный опрос:
1. Свободное интервью;
2. Анкетный опрос экспертов;
3. «Мозговой штурм».
2. Заочный опрос:
1. Почтовый анкетный опрос экспертов;
2. Дельфийская техника.

По сути, экспертный опрос - это сформулированное мнение профессионалов, разбирающихся в своем деле, как никто другой.

3. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог. Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам.

г) На основании проведенного исследования (на примере банка «Возрождение»), одним из методов преодоления кризиса является внедрение инноваций.

Инновация - это использование в той или иной сфере общественной деятельности (в экономических, финансовых, правовых и социальных отношениях; в производстве, науке, культуре и образовании и т.д.) результатов интеллектуального труда, технологических разработок, направленных на совершенствование социально- экономической деятельности.

Процесс внедрения инноваций должен выступать объектом управления. Комплексный характер инноваций, их разнообразие и многосторонность требуют серьезной разработки и обоснованной классификации. Нововведения в банковском бизнесе — это не только технические и технологические разработки, но и реализация новых форм деятельности, новых товаров и услуг. Инновации - это фактор стабильности экономического роста банка.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Р.А. Фатхутдинов; Гл. ред. Ю.В. Луизо.-5-е изд., испр. и доп..- М.: Дело, 2002.-447 с.
2. Ансофф К. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 451 с.
3. Бочкарев А., Кондратьев В. И др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002 г., стр. 29
4. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.
5. Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг. М: Идательство «Алфа-пресс» 2006.-288 с.
6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: "Финансы и статистика", 1998.
7. Книга делового человека. Под ред. Г.А. Краюхина М.: Высшая школа, 1993.
8. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
9. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
10. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: "Финансы и статистика", 1993.
11. Фальмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я.М.: Финансы и статистика,2003.
12. Http://www.vbank. ru
13. Балдин К.В. и др. Инновации - М.: Дашков и К, 2008.
14. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста – М.: Олимп-бизнес,2006
15. Любавин А.А. Особенности современной методологии внедрения контроллинга в России//Контроллинг. 2002. №1. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э. М. — М.: ИНФРА-М, 2006.