Грейдирование

Шестаковой  Ксении, 1210

Грейдирование

 

Очень трудно найти такой универсальный  метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить  с учетом своих целей, но ровно  столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдирования позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Все больше и больше компаний понимают, что грейдирование – не только дань моде, но и необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.

Среди определений грейдирования можно выделить следующее: «Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации»¹.

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального  построения карьеры, она позволяет  строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение  рабочим квалификации, образования  скажется на уровне оплаты, поскольку  повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности.

Система грейдирования пришла к нам из США, где в начале 60-х гг. XX в. Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдирования успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

В России система грейдирования пришла на смену тарифной сетке советских времен, которая оказалась слишком неповоротливой и устаревшей для бурно развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. Основными узкими местами советской тарифной сетки были непрозрачная внутренняя логика, жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например, «инженер такой-то категории», только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему решает система грейдирования. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие, как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие.

Вместе  с тем опыт внедрения системы  грейдирования в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов. Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные «шахматы», когда каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды.

Каковы  же правила корректного использования  системы грейдирования? Главными являются следующие:

– вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдирования будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);

– четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;

– «каскадное» согласование разработанной системы грейдирования: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);

– обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдирования;

– регулярный «апгрейд» системы грейдирования, актуализация и поддержка.

Методика PAQ²

Вопросник «Positional Analysis Questionnaire» (PAQ) был разработан МакКормиком и др. (1972) и чаще всего применяется для анализа должностей в США. Он чрезвычайно широко используется благодаря тщательной научной разработке – в его базу включены более 3700 видов работ. Его особое преимущество: каждая шкала начинается с исчерпывающего описания оцениваемой характеристики, которая сопровождается справочной отметкой, используемой для сравнительной оценки. Однако PAQ трудоемок и требует специальных знаний. Используется компьютерный анализ.

PAQ имеет несколько вариантов (систем). В опроснике «Системы I» 194 пункта, объединенные в пять основных групп и одну дополнительную (в «Системе II» – 13 групп).

1. Знания – как и где работник получает информацию.

2. Процессы  мышления – рассуждение и другие методики, применяемые работником.

3. Физическая  нагрузка – физическая активность и применяемые инструменты.

4. Коммуникации – взаимодействие с окружающими.

5. Рабочая  среда – физическая среда и социальное окружение должности.

6. Характеристики работы – другие показатели, такие, как темп, структура работы и пр.

Каждый  элемент должности должен быть оценен по шести шкалам: широта применения, важность, время, вероятность случайности, применимость и специальный код.

Данные, полученные с помощью опросника, позволяют создать описание должности, определить пригодность сотрудника, оценить сложность работы и оплату и ранжировать должности по значимости.

Методика CMQ³

Достаточно  распространен опросник Роберта  Харви, являющийся неотъемлемой частью Common-Metric System⁴. Он содержит 283 пункта, которые описывают 80 факторов. Кроме того, факторы группируются в 17 факторов более высокого уровня. И если 80 факторов дают детальную информацию о должности, то 17 факторов высшего уровня позволяют видеть «общую картину». Система базируется на предположении, что любой труд может быть измерен только четырьмя главными категориями:

– межличностные отношения;

– принятие решений;

– физические и механические характеристики;

– контекст труда.

Первые  три категории изменяются этой системой в соответствии с распространенным подходом «люди – данные – предметы», которые используются в изучении труда и на основе которых построен «Словарь наименований работ». Категория «межличностные отношения» соответствует фактору «люди», поскольку описывает такие виды деятельности, как управление, распределение задач внутри организации («внутренние контакты») или публичные выступления, переговоры вне компании («внешние контакты»).

Вторая  категория – «принятие решений» – применяется, как правило, к управленческим должностям, которые подразумевают принятие решений в отношении финансовых, кадровых ресурсов, разработку долгосрочных стратегий. Эта категория предусматривает также оценку знаний, навыков, информации и всех пяти чувств человека.

1. Общие требования  должности – связанные с сезонными факторами, поездками и пр.

2. Контакты  с людьми – уровень руководства, степень внутренних и внешних контактов и требования к переговорам.

3. Принятие решений – профессиональные знания и умения, требования к знанию языка и способностям восприятия, менеджерские и бизнес-решения.

4. Физическая и механическая – физическая активность, использование приборов, машин и инструментов.

5. Рабочая обстановка – особенности окружающей среды и другие рабочие характеристики.

Методика  проста в восприятии, но на заполнение анкеты требуется не менее двух часов, и, как, отмечает Р. Дж. Харви, для работы с ней необходим «восьмой уровень чтения».

Как и предыдущий метод, CMQ позволяет  реализовать задачи, связанные с  подбором, обучением и оценкой  работников.

Эти две  методики называют «ориентированными  на рабочего», они описывают работу в терминах так называемых «обобщенных  поведенческих характеристик». При  этом отмечается, что при оценке должностей более высокого уровня, эти методы не столь точны.

¹ Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. С. 16.

² Чемеков В.П. Цит. соч. С. 24.

³ URL: http://www.psyc.vt.edu/users/harveyrj; Чемеков В.П. Цит. соч. С. 25.

⁴ URL: http://www.ipacweb.org/files/harvey.pdf; URL: http://scholar.lib.vt. edu/theses/available/etd-05222001-104922/unrestricted/AppendixC.pdfт