Групповые методы принятия управленческих решений и особенности их применения в современной организации

Однако вопрос о том, которая из двух полярных точек зрения будет положена в основу группового решения, не снимается однозначно. В результате многочисленных экспериментальных исследований установлено, что, как правило, групповая дискуссия укрепляет то мнение, которое и до нее было мнением большинства. Однако эти данные нельзя считать окончательными.

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 — 3+2+2=7, по а3 — 1+1+4=6,по а4 — 3−1+4+3=9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.) В данном примере это решение аз.

Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

Руководителю следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы максимально повысить качество принимаемого группового решения.

 

2.3 Пять стилей руководства, выделенных в модели Врума-Йеттона

 

 

Модель принятия решений Врума-Йеттона была предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г. В этой модели выделяется пять стилей руководства в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений (Приложение Б). Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

1-й стиль: руководитель  сам принимает решение, используя  имеющуюся у него на данный  момент информацию.

2-й стиль: руководитель  получает информацию от подчиненных  и сам принимает решение, при  этом роль подчиненных сводится  только к предоставлению информации, они могут даже не знать  сущности проблемы и не допускаются  к разработке и оценке альтернатив.

3-й стиль: руководитель  излагает сущность проблемы некоторым  подчиненным, не собирая их в  группу, выслушивает их предложения  и затем сам принимает решение, которое может учитывать или  не учитывать мнение подчиненных.

4-й стиль: руководитель  излагает сущность проблемы возглавляемому  коллективу, каждый из подчиненных  вносит свои предложения, затем  руководитель единолично принимает  решение, которое может учитывать  или не учитывать мнения подчиненных.

5-й стиль: руководитель  излагает сущность проблемы возглавляемому  коллективу, все вместе выдвигают  и оценивают альтернативы с  целью принятия решения методом  консенсуса, при этом руководитель  является одним из равноправных  участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации. Каждая ситуация может быть охарактеризована рядом параметров, которые могут использоваться руководителем в виде определенных вопросов, позволяющих ее оценить.

Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в ниже.

1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации  или опыта у руководителя для  принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных  с целями организации и их  причастности для эффективного  выполнения решения 5. Определенная  на основании прошлого опыта  вероятность, что автократическое  решение руководителя получит  поддержку у подчиненных. 6. Степень  мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

 

 

Заключение

 

 

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

Массив экспериментальных работ по выявлению роли групповой дискуссии в процессе принятия группового решения еще не так велик. Поэтому первая часть задачи – обучение ведению групповой дискуссии как формы социально-психологического тренинга разработана лучше, чем вторая часть – выявление механизма образования группового решения в ходе дискуссии и последствий групповой дискуссии для ее участников. Навык ведения групповой дискуссии – обязательное условие успешного руководства группой со стороны руководителя, потому тренинг в этой его форме особенно целесообразен для руководителей. Свободный обмен мнениями, эффективные дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов коллектива, демократический, коллегиальный способ принятия решений и управления создают основу для создания сплоченного коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

 

1. Атаманчук, Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность / Г.В. Атаманчук – М.: Академический проект: Культура, 2006. – 542 с.
2. Балдин, И. В. Менеджмент. Управленческие решения: Учеб. пособие / Под ред. И. В. Балдина.– Мн.: Частн. ин-т управл. и предпр., 2005.– 37 с.
3. Балдин, К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М.: Дашков и К, 2006. – 493 с.
4. Бурова, А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // Управление персоналом. – 2007. − № 10. С. 18 - 20.
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. – 380 с.
6. Исследование операций в экономике: учебное пособие для вузов / Н.Ш. Кремер [и др.]; ред. Н.Ш. Кремер. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 360 с.
7. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А.В. Карпов // Вопросы психологии. - 2007. - №1. - С. 130-136.
8. Кирхлер, Э. Принятие решений в организациях: Пер. с нем. / Э. Кирхлер, А. Шротт. – Харьков: Гуманитарный Центр, 2004. – 155 с.
9. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности / М.Г. Лапуста, Л.Г. Шаршукова – М.: ИНФРА-М, 2003. – 472 с.
10. Ларичев, О.И. Наука и искусство принятия решений / О.И. Ларичев − М.: 2006. – 276 с.
11. Лебедев, О.Т. Основы менеджмента / О.Т. Лебедев – С.-Петербург, Издательский дом «МиМ», 1997. – 255 с.
12. Ломакин, А.Л. Управленческие решения: учебное пособие для сред. спец. учеб. завед. / А.Л. Ломакин. − М.: Форум: ИНФРА-М, 2005. – 400с.
13. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича  – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624с.
14. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2007. – 665 c.
15. Никуленко, Т.Г. Психология менеджмента / Т.Г. Никуленко − Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 216 с.
16. Сацков, Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов / Н.Я. Сацков – С.-Петербург, ТЕИС, 1993. – 311 с.
17. Силин, А.Н. Управление людьми в организации: современные подходы и технологии / А.Н. Силин, Н.Г. Хайруллина − Тюмень: изд-во ТюмГНГУ,2005. − 364с.
18. Сухоруков, М.М. Психологические особенности принятия управленческого решения / М.М. Сухоруков, В.В. Исаков – М., С-Пб, 1995. – 352 с.
19. Торохова, И.П. Эффективные методы принятия решений / И.П. Торохова // Журнал Секрет фирмы. – 2011. − № 9(138). – С. 24-25.
20. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов – М.: Дело, 2007. – 445 с.
21. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом. Управленческая психология. Управление на предприятии. / Е.Н. Кишкель, В.Г. Шипунов − М., 2003. – 411 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

 

 

 

 

 

Приложение А

Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Б

Модель Врума-Йеттона