Демотивация персонала

Тинякова Анастасия,

ИЭИУ, «Управление проектами  и инновациями»,

3 курс, группа Б

Демотивация персонала.

Современный бизнес - это  очень сложная и объемная система, включающая в себя множество факторов. Конечно, в первую очередь цель любого бизнеса – это получение прибыли, поэтому очень важно привлечь к себе в компанию самых перспективных  и целеустремленных людей. Однако остро  стоит такой вопрос, каким образом  заинтересовать человека работать с  максимально полной отдачей, и где  та грань, перейдя которую все  усилия по стимулированию персонала  тщетны?

Проблема мотивации очень глубока и требует тщательного изучения в современных  реалиях. Успех любого предприятия зависит в первую очередь от качества работы его персонала. Несмотря на то, что эта тема была неоднократно затронута разными учеными и изучена достаточно глубоко, для многих российских предпринимателей мотивация сводится лишь к денежному вознаграждению. В большинстве случаев внутренний настрой, отношение подчиненного к руководству и работе попросту не учитывается, что в конечном итоге приводит к внутренней демотивации сотрудника. Результат такого отношения не заставит себя ждать – ухудшится качество продукции, компания потеряет не только прибыль, но и ценные квалифицированные кадры.

Снижение мотивации работника, то есть рост демотивации у каждого отдельного сотрудника происходит по-разному в зависимости от его индивидуальности. Однако можно выделить определенные закономерности: после воздействия на работника демотивирующих факторов, у него появляется стресс и недоумение, которое переходит в открытое недовольство (игнорирование порученных заданий, негативные высказывания и т.д.) и затем перерастает в отчуждение от компании [1]. Главная проблема и опасность демотивации в том, что она заразительна. Один недовольный работник, постоянно жалующийся на некомпетентность руководства, может убедить в этом и остальных, что значительно осложнит ситуацию.

Для того чтобы понять этот процесс, нужно разобраться с причиной его возникновения и правильно оценить. Грамотный руководитель даже такую казалось бы негативную тенденцию может обернуть в положительный результат для компании. 

Зачастую демотивация возникает в момент входа в компанию, когда специалисты по управлению персоналом принимают на работу людей, изначально не имеющих желания заниматься именно данным видом деятельности, а привлеченных лишь материальной составляющей. Это приводит в дальнейшем к потере стимула в виде заработной платы и увольнению сотрудника в виду отсутствия интереса. В такой ситуации руководителю что-либо исправить и обратить в свою пользу и пользу компании представляется невозможным, так как заставить человека по-другому относиться к работе, которая ему не интересна очень сложно [2].

В большинстве же случаев  работник приходит в организацию  мотивированный, с «блеском в глазах», с искренним желанием добиться успехов, но если он спустя какое-то время не получает обратной связи со стороны компании, эта самомотивация разрушается. И ответственность за это несет его непосредственный руководитель. Рассмотрим примеры ошибок в управлении персоналом, которые могут привести к снижению мотивации подчиненного:

1. Формирование у работника завышенных ожиданий. Это происходит в основном на входе, когда работодатель для привлечения к сотрудничеству представляет компанию только с положительных сторон, не упоминая о существующих проблемах. При дальнейшем осознании работником этих недостатков подрывается доверие к руководству, и внутренняя мотивация значительно снижается.
2. Отсутствие признания достижений и результатов работы со стороны руководства. Клаус Кобьелл в отношении этой проблемы говорит следующее: «Самое плохое, что может случиться с менеджером — это когда сотрудник приходит и говорит: «Посмотрите, я это правильно сделал?» Он хочет получить признание! Как правило, менеджер отвечает в таком случае: «Я разве что-то говорил? Все в порядке!» [3]. При таком отношении к заслугам работника, со временем его интерес к качественному выполнению заданий угаснет, и уровень его производительности снизится [4].
3. Тотальный контроль. «Кто помогает там, где достаточно поощрять, тот только вредит» [3]. Работникам нужно чувствовать доверие руководства, уметь самим нести ответственность за свои действия и решения и не бояться совершить ошибку.
4. Многие менеджеры считают, что сотрудники не должны знать, как обстоят дела в компании. Клаус Кобьелл приводит поучительный пример того, к чему это может привести. Он описывает каменоломню, в которой люди занимались наиглупейшей работой - вырубкой камня. Соответствующими были их лица, и столь же безрадостно они долбили своими молотками. Но среди них был один, который казался просто сумасшедшим, так как долбил быстрее всех и, возможно, при этом еще и получал удовольствие. Когда его спросили, что он делает, он ответил: «Я помогаю строить собор» [3]. Исходя из этого, можно сделать следующий вывод: работник, знающий о целях той организации, на благо которой он трудится, будет обладать большей мотивацией, так как будет чувствовать свою вовлеченность в достижение этих целей.
5. Игнорирование инициативы. Это мешает работнику почувствовать причастность к делам компании, он становится «роботом», не имеющим возможности выразить собственное мнение, вынужденным выполнять монотонную, рутинную работу. Результат – слабая мотивация и незаинтересованный сотрудник [4].

В том случае, когда снижение мотивации сотрудника является следствием ошибок, рассмотренных выше, у руководителя есть лишь два выхода: попрощаться  с демотивированным работником или попытаться исправить ситуацию, переубедив его. Первый вариант целесообразен, если подчиненного можно легко заменить без особого ущерба для компании, или если он находится на последней стадии демотивации (апатия, отчуждение, внутренне такой сотрудник уже уволился). Исправить же свои ошибки и вернуть человеку желание эффективно работать менеджер может следующим образом. Во-первых, необходимо провести откровенную беседу, в результате которой получить ответ на вопрос: «Что именно не устраивает в работе?». Во-вторых, следует понять, что движет этим сотрудником, чем он был мотивирован изначально - заработной платой или процессом достижения цели, стремится ли он к стабильности или хочет бывать в командировках, нравится ли ему работать в коллективе или он предпочитает быть «одиночкой» и т.д. Для этого руководитель должен провести интервью, в ходе которого обнаружатся ведущие мотивы деятельности именно этого человека. В-третьих, зная основные мотиваторы подчиненного (факторы, повышающие эффективность работы, побуждающие к действию), руководитель может определить основную причину, вызвавшую демотивацию. Далее остается только решить: устранить демотиватор или предложить сотруднику удовлетворяющую его интересы и потребности компенсацию.

Таким образом, главная задача успешного менеджера – создать  в своем коллективе такую обстановку, в которой внутренне мотивированные работники не окажутся под влиянием негативных факторов, способных привести к снижению работоспособности. При этом нужно отказаться от присущей многим тактики реактивной работы, когда проблемы решаются по мере их поступления. С демотивацией не придется бороться, если это явление удастся предупредить [5]. Для этого руководителю нужно своевременно проводить опросы среди своих подчиненных, следить за тем, как изменяется карта их мотиваторов, к какому виду деятельности они склонны на данный момент и с помощью каких изменений удастся не привести к снижению удовольствия от работы.

Список литературы

1. Внимание: демотивация! – Компании и люди – 2003. №26
2. Кто в ответе за демотивацию персонала? [Электронный ресурс] 2009 //Режим доступа: http://new.trainings.ua/article/29.html
3. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. / Клаус Кобьелл. – М.: Альпина Паблишер, 2008
4. Андреева Т. «Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала». – Менеджмент сегодня. – 2003. №5
5. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005