Деятельность менеджера по определению общего направления развития организации

Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику  организации могут составлять:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
• оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
• структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
• организационные задачи отдельных групп и лиц;
• внутренние системы и процедуры;
• организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

• отношением к изменениям;
• профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;
• умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:
• умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:
• мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать  верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал  прибыльности. Его задачи состоят  в том, чтобы выявить необходимость  и провести стратегические изменения  организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих  вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием  будущего потенциала организации, и  оперативное управление, реализующее  существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует  предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного  поведения. В последнее время  организации в большей степени  испытывают нужду в одновременном  использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать  такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно  развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического  управления состоит из двух взаимодополняющих  подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также  управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями  организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

2.2 Концепция многоуровневого развития фирмы.

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно  заключить, что организационное  развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системо-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.

Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная  структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно  развивающейся рыночной ситуации. Целью  любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.

Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в  силу действия внутренних факторов организационной  системы. Главным фактором, обуславливающим  действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью  или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных  закономерностей организационная  структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается  множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации  нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В тоже время  новые элементы, адекватные внешним  условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как  не всегда обеспечены полной информацией  и компетентными специалистами, содержание которых в “замкнутых”  организациях не позволяет их полностью  загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.

В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной  системы. Сформированная общая концепция  многоуровневой системы основывается на следующих принципах.

Принцип комплексности –  определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций  по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор  функций определяется декомпозицией  основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.

Принцип адекватности –  определяет необходимый и достаточный  набор элементов организационной  структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней  среды.

Принцип интегрированности  – позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для  повышения компетентности и снижения времени принятия решений.

Принцип экономичности –  многоуровневая система позволяет  распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам  управления многоуровневой системы, чем  обуславливаются меньшие затраты  на процесс управления и минимизация  ошибок приводящих к убыткам.

Принцип адаптивности –  определяет возможность конкретных организаций, используя потенциал  всей многоуровневой системы перестраиваться  под действием внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям.

2.3  Основные методы мобилизации ресурсов

Наряду со стратегическими  изменениями и созданием в  организации 
необходимого климата важной задачей, приходится решать руководству 
организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и 
мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для 
осуществления стратегии. 
Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования 
человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления 
стратегии является приверженность, преданность членов организации тому 
делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления 
стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности 
достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно 
стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно 
более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного 
дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от 
того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на 
своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и 
стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые 
всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, 
должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии. 
“Процесс формирования мобилизации ресурсов»  начинается с того, что 
механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в 
соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее 
руководство должно было привести характер и направленность деятельности 
функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации 
стратегии.  До функциональных подразделений, осуществляющих руководство 
движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. 
Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в 
связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного 
участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей 
подготовительной работы и изменений. 
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение 
ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим 
условием эффективного использования ресурсов и соответственно 
эффективного осуществления стратегии является и правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. 

 
Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры 
использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели 
могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. 
Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в 
денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных 
задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении 
денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы 
финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии. 
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии 
предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и 
удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно 
знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения 
денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости 
капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти 
источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления 
стратегии. 
Основным инструментом используемым для распределения ресурсов, 
является составление и исполнение бюджета, который может касаться не 
только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и 
т.д. 
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. 
Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству 
организации, которая определяет две супер - задачи для предприятия: 
проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации 
на осуществление стратегии. 
 

 
 
Фирма, бросающая вызов рыночному  окружению, должна быть достаточно 
сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель 
роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет 
отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели 
фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать 
часть рынка.  
Возможны два выбора: 
- атака на лидера; 
- атака на более слабого и мелкого конкурента; 
Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее 
имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые 
фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не 
обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким 
спектром завуалированных мер. 
При анализе способов можно выделить 5 подходов:

 
Первый подход состоит в том, что  что контора предпринимает открытый 
прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по 
принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлении 
слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, 
где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает 
тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.  
 
При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В 
данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера 
имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в 
котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую 
не покрывает продукт лидера. 

 
Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку  по 
всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои 
передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного 
завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как 
предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по 
всем видам продукции, выпускаемой лидером. 
 
Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не 
нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок на который 
выманивает лидера и обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. 
Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание 
замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко 
используется обходная атака в виде разработки и введению новых 
технологий производства продукта. 
 
Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера 
является “партизанская война”. Характерна для фирм небольшого размера, 
но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с 
одного вида деятельности на другой . Атака происходит в момент временных 
ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке. 
 
Обратимся к методам через которые в основном реализуются 
вышеприведенные подходы: 
 
- установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого; 
- выведение на рынок нового продукта и созданию новых  потребностей;  
- улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы  
транспортировки и доставки товаров; 
- улучшение и расширение системы сбыта и распределения; 
- усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта. 
 
На данном же этапе формирования рыночных отношений в России хорошо 
заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые не имея 
достаточных сведений о структуре рынка на котором они пытались 
организовать деятельность не учитывая уже сложившихся традиций в 
отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, 
что новые производстственные связи и финансовые возможности вытекают из 
уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов 
этих структур, мягко говоря, затруднено.  
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, 
сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают  
интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы 
успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь 
очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на 
рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах 
роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.