Диагностика кризиса в организации

        В разных литературных источниках встречаются разные системы диагностирования кризиса. Многое зависит от конкретных условий и ситуации. Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплексная оценка позволяет лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними справляться.

        Первый этап. Установление объекта анализа. Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это скорее всего свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

        Второй этап. Определение системы параметров. Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период.   Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами.

        Третий этап. Определение ответственных лиц. Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.

        Четвертый этап. Исследование среды бизнеса. Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной ситуации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат. Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро– и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д.

        Пятый этап. Обоснование выводов. На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме.

        Шестой этап. Разработка плана и выбор стратегии. Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

 

 

 

2.3 Методы диагностики кризисных ситуаций

 

        Диагностика кризисных ситуаций осуществляется несколькими методами: аналитическое, экспертное, линейное и динамическое программирование, моделирование.

         1. К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными и используют методы комплексного экономического анализа, методы бальной оценки, методы сравнения в динамике, корреляционный анализ и т.д. и осуществляется без непосредственного контакта с исследуемым объектом.

        2. Экспертная диагностика включает в себя средства диагностики, основанные на обобщении оценок и информации, предоставленной экспертами. Экспертная диагностика на информации, полученной контактными методами (непосредственное взаимодействие с объектом исследования по средствам проведения специальных экспертных опросов). Широко используется весь инструментарий экспертных исследований.

        3. Линейное программирование, как математический приём используется для лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Данный метод позволяет оптимизировать те или иные процессы, увеличить объём прибыли, эффективно использовать ресурсы и время.

         4. Динамическое программирование - вычислительный метод, применяемый для решения задач управления организационной структурой. В этом случае целевая функция имеет n количество переменных и представляет собой многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге вычисляются критические значения переменных.

        Возможность  использования различных методов  диагностики позволяет получить  совокупность данных относительно  диагностируемого объекта и сделать  выводы относительно его экономического  и социального развития.

 

3. ДИАГНОСТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

 

        Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

        Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития (рис. 1), а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

        Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. Например, оценка стоимости бизнеса, определяемая с помощью дисконтирования денежного потока, на базе стохастических моделей для диагностики кризиса, его этапов, и оценка стоимости действующего предприятия включают фактор времени.

        Рисунок 1. Модель жизненного цикла организаций по Грейнеру

        На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов³. В соответствии с этими актами на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния предприятия используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.   Этот коэффициент, в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

        Сторона кризиса, отражающая положительные возможности обновления, в определениях некоторых ученых и специалистов выступает как «антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент». Наряду с программой защиты от кризисного саморазрушения он включает профилактику и «терапию» банкротства, то есть стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.

        Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также возможность эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы (рис. 2).

        Результаты наших исследований свидетельствуют, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения:

• установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;
• выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;
• определение допустимых отклонений от базовых показателей;
• разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей.

        Рисунок 2. Диагностика как элемент системы антикризисного управления

        В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.

        Существует  несколько стадий кризиса в  организации:       

        Первая стадия кризиса, часто скрытая, — это падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли. Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

        Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда. Однако масштаб и сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.

        Вторая стадия кризиса — появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

        Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

        Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

        Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта финансовой несостоятельности и возможность нейтрализовать ее через процедуру банкротства.

        Таким образом, уточнение понятий диагностики, этапов кризиса предприятия и его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование обогащает теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических процедур на каждой стадии кризиса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

        Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности.

       Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Кризис - это тяжелое переходное состояние экономики. Он представляет диалектическое единство предела и стимула развития. Поскольку предприятие является основным звеном национального хозяйства, то и кризисные явления в экономике проявляются наиболее ярко на предприятиях.

        Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности

        В  своей работе я рассмотрела   теоретические аспекты диагностики кризисов в организации, а так же этапы диагностики кризиса: установление объекта анализа, определение системы параметров, определение ответственных лиц, исследование среды бизнеса, обоснование выводов, разработка плана и выбор стратегии.