Динамика менеджмента

Конечно, можно  критиковать методологию Хоторнского  исследования, но все же, в основном благодаря исследованиям поведенческих наук, уходящих своими корнями в эксперименты Мэйо, мы теперь имеем гораздо более ясное представление о природе и динамике формальных и неформальных групп в трудовом коллективе.

 

Неформальные организации  и механизмы их возникновения.

 

В различных источниках выделяются такие понятия как неформальная организация, неформальный коллектив и неформальная группа, стоит упомянуть, что данные понятия тождественны и смысл данных понятий одинаков.

В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию  ее деятельности, не все средства функционирования четко определены и далеко не все  стороны функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки абсолютно все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности их работы. Причина состоит в том, что основным элементом всякой современной организации являются люди, в связи, с чем целесообразно рассматривать ее одновременно и как неформальное образование. Организация при таком подходе рассматривается как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: демографические, возрастные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально-психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей.

Таким образом, неформальные организации,  - это  спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, т. е. имеют иерархию и лидеров, обладающих влиянием на людей, авторитетом. На рис.1. показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Рисунок 1. «Механизм  образования формальных и неформальных организаций»

Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.

В неформальных организациях также имеются правила  или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений  и санкций. Однако если формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

В соответствии с классификацией, данной А. Маслоу, первичные потребности – физиологические, потребность в безопасности и защищенности, а также вторичные – социальные, уважение и самовыражение. Может ли формальная организация обеспечить удовлетворение всех потребностей в полной мере? Очевидно, нет. Возникновение неформальной организации является следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Возникновение неформальной организации также связано с формированием среды взаимодействия членов организации. Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу.⁶

Процесс формирования неформальной группы весьма длительный. Специалисты выделяют обычно 5 стадий формирования неформальных организаций:

• на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;
• на второй стадии бывают обычно более осознанные эмоции;
• на третьей стадии коллектив уже организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью;
• на четвертой стадии объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т. д.
• на пятой стадии люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.

Таким образом, уровень сплоченности коллектива зависит  от стадии его развития, зрелости.

Существует  несколько причин вступления людей  в неформальные организации (группы):

• потребность в чувстве принадлежности к данной организации;
• помощь, которую получают работники от неформальных организаций и которую они не получают от менеджеров;
• защита работников, например соблюдение требований условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда руководителю не доверяют;
• потребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг них происходит, однако во многих формальных организациях их недостаточно информируют. Более того, руководители подчас намеренно скрывают информацию от своих сотрудников;
• желание некоторых молодых людей объединяться по престижным интересам и дистанцироваться от остальной части коллектива;
• взаимные симпатии людей, связи между ними, родственные отношения. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Неформальные  группы могут так же создавать  реальные проблемы для формальной организации:

• снижение эффективности деятельности предприятия;
• распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам;
• в ряде случаев увод организации в сторону от решения задач;
• ориентация некоторых организаций не на достижение формальных целей, а на реализацию целей неформальных групп и их лидеров.

В то же время, если групповые нормы превосходят  официально установленные, неформальные организации могут приносить пользу:

• преданность предприятию;
• высокий дух коллективизма;
• более высокая производительность труда;
• поддержание социальной целостности коллектива;
• снятие социальных напряжений в коллективе;
• поддержание у работников высокой самооценки и самоуважения;
• выполнение роли своеобразного буфера между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей.

Если люди вступают в формальные организации для  осуществления целей организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, то принадлежность к неформальной группе может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата.⁷

В результате производственного  взаимодействия людей возникают определенные чувства, привычки, ожидания симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства. В результате формируется коллектив довольно крепко связанных друг с другом людей. У них возникают нормы совместного поведения, которые аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы.

Чтобы справляться  с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры  должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Кроме того, менеджер должен знать статусы и роли членов (кто и какую позицию в группе занимает), личные симпатии и антипатии, силу и конформизм членов групп (кто на кого оказывает влияние, и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

На результате деятельности менеджера сказывается  соотношение формальной и неформальной структур, так как ему приходится выполнять много задач и функций, осуществление которых непосредственно зависит от того, каково соответствие формальных установок и тех действий и их результатов, которые в конечном итоге проявляются.

В последнее  время большое признание получает идея обеспечения соответствия формальной и неформальной структур, гармонизации их взаимодействия. Взаимодействие формальной и неформальной структур не является обязательно случайным отклонением. Это необходимо принимать в расчет менеджерам, прилагать усилия в целях использования взаимодействия двух структур в интересах дела.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М.: Гардарики, 2002.
2. Владимирова В.А./Управление персоналом /№3(91)2004/стр.73
3. Дизель П.М. Поведение человека в организации М.: Фонд, 2000.
4. Зайцева О. А., Радугин А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 2002.
5. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов М: ИНФРА-М, 2001.
6. Иванцевич Д.М. Основы управления персоналом – М.: Дело, 2003.
7. Краткий психологический словарь/ Сост. Л.А. Карпенко; Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М.: Политиздат,1985. – 414 с.

 

8. КоноваленкоМ.Р./Управление персоналом/№ 4(92)2004/стр.64.
9. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент – М.: Финансы и статистика , 2001.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 2003.

1  Виханский О.В., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2001, с. 105.

2  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000, с. 436

3  Виханский О.В., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2001, с. 110.

4  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000, с. 437, 457.

5  Краткий психологический словарь/ Сост. Л.А. Карпенко; Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М.: Политиздат,1985. – 414 с.

6  Коноваленко М.Р./Управление персоналом/№ 4(92)2004/стр.64.

7  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 2003.