Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия управленческих решений

1.4 Зарубежный  опыт участия менеджера в процессе  принятия управленческих решений

В настоящее время все  больше экономистов приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей  хозяйственной деятельности следует  считать выявление критических  проблем и поиск их оптимального решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организации в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее время существует достаточно большое количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой  и индивидуальный, демократический  и совещательный подходы, систему  участия и систему неучастия.

На характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд  других основополагающих факторов. К  их числу относится особенности  конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения  проблем менеджер заботится не столько  о самом решении, сколько обо  всем, что связано с ним и  исходит из него. Практика американского  менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в  целом процесс принятия решения  включает ряд последовательных стадий.

Первая стадия на пути решения  проблемы - это ее диагноз, на котором  осознаются и устанавливаются причины  затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления  причин возникновения проблем фирмы  собирается и анализируется внешняя  и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения  и критерии принятия решения, а также  определяется диапазон (интервал), в  пределах которого в дальнейшем принимается  управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При  выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени  принять оптимальное решение  в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как  правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается  как составная часть процессов  планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие  этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется  проблема, воспринимаются неблагополучные  симптомы; изучается положение дел  и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс  принятия управленческих решений. Далее  определяются возможности решения  проблемы, сопоставляются вероятные  действия, осуществляется предварительный  выбор и производится оценка возможности  действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

Японская система принятия решения действует в следующей  последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все  заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает  нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который  его одобряет. Однако решение принадлежит  группе. Система требует, чтобы решение  было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная  выше система принятия решений называется «рингисей». Ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решений намного медленнее американской. Обычно японцы долго согласовывают  то или иное решение, пока не будет  предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более  усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи с чем японцы все  больше не успевают за происходящими  изменениями.

В результате в японском менеджменте происходит постепенное  сокращение сферы влияния метода «рингисэй». Это связано с рядом  причин, - в том числе с широким  распространением планирования и методов  разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость  принятия решений по многим вопросам традиционным методом). Если учесть, что  долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен  достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц  по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисэй».

В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений  лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Поиски оптимальной  модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые  формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества.

При сравнительном анализе  различных систем принятия решений  необходимо иметь в виду, что чисто  механическое применение той или  иной системы еще не гарантирует  высокой эффективности. Каждая система  имеет свои особенности, связанные  с национальными традициями. Поэтому  для эффективного применения любой  системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует  организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует  существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени  и материальных ресурсов находить эффективные  пути разрешения постоянно увеличивающихся  и усложняющихся организационных  проблем.