Инновационное управление персоналом

Гильдингерш М.Г., Потемкин В.К., Поскочинова О.Г.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во

СПбГУЭФ, 2009.– 84 с.

ГЛАВА 8. ИННОВАЦИОННОЕ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Методологической основой  инновационных подходов в управле-

нии персоналом выступает синтез основных методов, понятий и под-

ходов инновационного менеджмента  и собственно управления персо-

налом, что и обусловливает  существующее многообразие подходов и

определений, таких как, например, «кадровые инновации», «нововве-

дения в кадровой работе», «инновационная деятельность» и др. Ана-

лиз многообразия существующих понятий показал, что инновации, с

одной стороны, рассматриваются  с позиции процессного подхода, и

тогда следует рассматривать  такие процессы, как введение новых

подходов, усовершенствование изделий и процессов, а с другой – как

результат творческого процесса в виде новой, прогрессивной продук-

ции (техники), технологии, метода и т. д. На наш взгляд, принципи-

ально важным является системное  понимание сущности любой инно-

вации как с позиции процесса, так и результата, тогда инновации –

это всегда изменение, нечто новое в любой сфере  деятельности, новое

знание (новые  идеи, результаты НИОКР и т. д.), приносящее эконо-

мическую выгоду тем, кто эти изменения реализует. В этой связи объ-

ектом инноваций  в управлении персоналом становятся, во-первых,

процессы обновления и развития персонала, исходя из общей  страте-

гии развития организации, с учетом стадии жизненного цикла  кон-

кретной организации, а также, во-вторых, трудовой потенциал  самой

организации. Любая  организация проходит ряд жизненных  циклов,

каждый из которых  можно охарактеризовать несколькими  стадиями:

зарождение (рождение, детство); формирование (юность, ранняя зре-

лость); развитие (промежуточная  зрелость, окончательная зрелость);

угасание (старение, ликвидация или возрождение). Определение своей

стадии жизненного цикла  позволит организации, во-первых, предви-

деть, какие черты она  приобретет в будущем и какие  мероприятия не-

обходимо осуществить  для обеспечения готовности персонала к этим

изменениям; во-вторых, более  точно определить приоритеты текущего

и стратегического направлений  развития.

Инновационные подходы к  управлению персоналом в зависимости

от стадии жизненного цикла  организации показаны в табл. 21.

1 Сост. на основе: Горшенин В.П. Управление инновационным потенциалом персо-

нала корпораций.–  Челябинск, 2006.

40

Таблица 2

Стадия

жизненного

цикла

Императив поведения

организации

Приоритетные  действия

менеджеров  и направления

развития персонала

Рождение Цель – выживание Разработка инновационной стра-

тегии

Основная задача – выход на

рынок

Создание пространства новых и

неординарных  идей

Характерные черты  поведе-

ния – активность, новатор-

ство

Найм, отбор и подбор конкурен-

тоспособного и инновационно ак-

тивного персонала, обладающего

высокой профессиональной моти-

вацией

Детство Цель –  увеличение прибыли Финансовое прогнозирование

Основная задача – укрепле-

ние на рынке

Предвидение поведения  конку-

рентов

Характерные черты  поведе-

ния – целеустремленность,

стремление  к конкурентоспо-

собности

Повышение компетентности ра-

ботников

Юность

Цель – ускоренный рост про-

даж.

Основная задача – захват и

удержание рынка.

Характерные черты  поведе-

ния – гибкость, адаптация

Определение пределов роста

Прогноз продаж, издержек, при-

были

Создание условий для  развития

инновационных способностей

персонала

Ранняя

зрелость

Цель – систематический  рост.

Основная задача – рост

по разнообразным направ-

лениям.

Характерные черты поведе-

ния – разнообразие интере-

сов, координация, регуляр-

ность, осознание сильных

и слабых сторон своего биз-

неса

Мониторинг  технико-

экономических показателей.

Поддержание оптимального ас-

сортимента  и качества продукции

Формирование  организационной

культуры, ориентированной  на

инновационное развитие корпора-

ции

Проме-

жуточная

зрелость

Цель – сбалансированный

рост.

Основная задача – централи-

зация и автономизация.

Характерные черты  поведе-

ния – социальная ответствен-

ность, высокая  гражданствен-

ность

Построение  и прогноз баланса ин-

тересов, в том  числе финансовых.

Появление сложных  форм инно-

вационной активности, поиск не-

традиционных  путей оживления

бизнеса.

Развитие самосознания работни-

ков и всесторонняя поддержка их

инициатив

41

Продолжение табл. 2

Стадия

жизненного

цикла

Императив поведения

организации

Приоритетные  действия

менеджеров  и направления

развития персонала

Оконча-

тельная

зрелость

Цель – формирование инди-

видуальности и имиджа.

Основная задача – поиск  ком-

промисса интересов всех сто-

рон.

Характерные черты поведе-

ния – зрелость, уверенность

Социально-политическое прогно-

зирование.

Построение  теоретической базы

непрерывных инноваций.

Учет, оценка и  признание вклада

каждого работника  в развитие

корпорации

Старение

Цель – сохранение достигну-

того.

Основная задача – стабиль-

ность и спокойствие.

Характерные черты  поведе-

ния – почитание  традиций,

бюрократия

Экстраполяционное прогнозиро-

вание.

Определение зоны продолжения

существования.

Признание всех заслуг, личност-

ные и командные  вознаграждения

(формы материального  и мораль-

ного стимулирования) с целью

поддержания инновационной  ак-

тивности

Ликвидация

или

возрождение

в новом

качестве

Цель – закрытие бизнеса  с

минимальными потерями или

радикальная перестройка.

Основная задача – свертыва-

ние производства или омола-

живание ресурсов.

Характерные черты поведе-

ния– агрессивность из-за не-

избежности смерти или  само-

критичность, пробуждение

новых импульсов жизни

Прогноз вероятности возрождения

или ликвидации.

Формирование новых идей, мыс-

лей, направлений.

Поиск новых идей, людей, техно-

логий, а также переподготовка

персонала

Система мотивации  инновационной деятельности является стержнем

ряда механизмов закрепления  кадров, которые служат реальными  рычага-

ми контроля менеджмента  над состоянием «человеческой составляющей»

инновационного процесса и оперативной корректировки его хода, в осо-

бенности на стадии внедрения  и диффузии инноваций, хотя часто  органи-

зации, получив или «взрастив» хороших специалистов, не предпринимают

мер по их удержанию. В условиях различной отраслевой принадлежности

и разнообразия регионов размещения, длительного периода протекания

инноваций, не говоря уже  о других, более тонких факторах, детермини-

рующих динамику и уровень  оплаты труда, довольно сложно проследить

связь между  наличием инновационных процессов  и увеличением заработ-

42

ной платы. Тем  не менее между уровнем заработной платы и загрузкой

мощностей наблюдается  устойчивая положительная связь1.

Логично предположить, что, поскольку результатом практически

всех инноваций  является увеличение объемов выпуска  продукции и за-

грузки мощностей, следует ожидать повышения уровня оплаты труда. Од-

нако общая  положительная динамика заработной платы далеко не всегда

связана с целенаправленным стимулированием участников инновацион-

ного процесса. В советское время на предприятиях существовала специ-

альная система  премирования «за освоение новой  техники»; для персона-

ла, работающего  в условиях внедрения новой техники  и технологий,

разрабатывались особые нормы труда и применялись  меры морального

стимулирования. Все эти элементы оформления инновационных процес-

сов остались в  далеком прошлом и предприятия, развернув инновации в

постсоветском периоде, оказались не готовы к разработке специальных

систем стимулирования персонала для инноваций.

Таким образом, основной целью инновационных подходов является

построение  эффективной системы инновационного управления персона-

лом для более  эффективного и успешного функционирования организа-

ции в целом2.

Данные подходы  следует рассматривать на различных  уровнях

управления  персоналом, а именно:

• на оперативном уровне управления, на котором доминирует кад-

ровая работа;

• тактическом уровне, где доминирует управление персоналом;

• стратегическом уровне – управлении человеческими ресурсами;

• политическом уровне – разработке и контроле за реализацией кад-

ровой политики.

Эти уровни, в  свою очередь, не только определяют масштабы иннова-

ционных подходов, но и собственно обеспечивают их реализацию, в т. ч. во

многом благодаря  таким функциям инновационного менеджмента  в кадро-

вой работе, как, во-первых, организация и проведение научно-аналити-

ческих работ; во-вторых, организация подготовки персонала, а также повы-

шение его квалификации; в-третьих, поиск, набор и отбор  персонала в орга-

низации; в-четвертых, деловая оценка персонала и, наконец, управление раз-

витием персонала, передвижение персонала внутри организации.

Таким образом, функции инновационного менеджмента  в кадро-

вой работе различаются  по объекту управления (проведение аналити-

ческих работ  в области развития кадровой работы, оценка экономиче-

1 Барышников Н.П. Заработная плата.– М.: Информ.– изд. дом «Филинъ», 1998.

2 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ.–

М.: ИНФРА-М, 2002.– VIII.

43

ской и социальной эффективности кадровых нововведений); по на-

правлениям  и сферам управления персоналом (организация  подготовки

персонала, повышение  квалификации, поиск, набор, отбор кадров, де-

ловая оценка персонала, планирование карьеры, работа с элитными

кадрами и организация  службы управления персоналом на основе вне-

дрения кадровых нововведений).

Анализ данных функций позволяет рассматривать  такую систему

управления  персоналом, в которой на смену  традиционной системе с ее

ценностями  приходят другие корпоративные ценности, что обусловливает

отличие инновационного подхода в управлении персоналом от традици-

онного (табл. 3).

Таблица 3

Критерии

сравнения

Традиционная  система Инновационная система

Организацион-

ная __________структура

управления

персоналом

Стабильная, экстенсив-

но развивающаяся, ие-

рархическая, с четким

распределением  функ-

ций на длительное вре-

мя, организована на ос-

нове переработки

имеющихся ресурсов

Гибкая горизонтальная автомати-

зированная  структура, отсутствие

четкого распределения  функций

на длительное время, вся дея-

тельность организована в соот-

ветствии с  проблемами

Характер

действий

при принятии

решений

Стандартные, повто-

ряющиеся проблемы,

ответная реакция  на

появившиеся проблемы

запаздывает

Новые проблемы, поиск и анализ

проблем, их предвидение

Механизм

поиска

альтернатив

Ориентация на про-

шлый опыт, незначи-

тельные отклонения от

статуса «кво»

Творческий  поиск, большие от-

клонения от статуса «кво», мно-

гочисленные альтернативы

Отношение

к риску

Минимум риска  Сознательный риск

Объект

управления

персоналом

Повышение квалифи-

кации в плановом по-

рядке

Повышение квалификации с ши-

рокой подготовкой, с непрерыв-

ным обучением

Субъект

управления

персоналом

Кадровая служба Специальный подраздел, оказы-

вающий помощь линейным ме-

неджерам-лидерам

Стиль

руководства

Стабильность  Поощрение инициативы, вы-

движение новых  идей, умение

мотивировать  на восприятие

изменений

44

Продолжение табл. 3

Критерии

сравнения

Традиционная  система Инновационная система

Подвижность

персонала

Минимальная, связана  с

продвижением  по ие-

рархической лестнице

Возможность горизонтальных и

вертикальных  перемещений, в

соответствии  с решаемыми зада-

чами, достижение успеха и высо-

ких должностей за счет креатива

и реализации инноваций

Взаимоотноше-

ния персонала

На основе конкуренции

и соперничества, на ос-

нове невзаимодействия

На основе взаимодействия, взаи-

мопомощи, достижения общих

целей

Основные мо-

тивационные

ценности

Власть, сохранение ав-

торитарности, ясная

перспектива

Самовыражение, творчество,

стремление  к риску, поощрение

внутреннего инновационного

предпринимательства

Оплата труда  Индивидуальная,

сдельная, непремиаль-

ная

Непремиальная, групповая с ис-

пользованием  индивидуальных

коэффициентов, бонусная, плата

за знания и  компетенцию

Система поощ-

рений и взы-

сканий

Поощрения за стабиль-

ность, эффективность;

взыскания за совер-

шенные ошибки

Поощрения за творчество и ини-