Инновационный менеджмент

1 Понятие «инноватика» и комплекс инноватики.

1.Инноватика  – это отрасль знаний, охватывающих широкий круг вопросов от создания новых знаний до трансформации их в новшества и распространение новшеств. Это отрасль знаний, находящихся на стыке ряда областей, в том числе: науки, инженерного проектирования, предпринимательства, экономики, финансов, социологии, организации, производства, информатики, маркетинга, логистики, управления, педагогики.

Инноватика включает основные направления:

1.   основы теории инноватики; управление инновациями; управление инновационным бизнесом; управление инновационными проектами;

2.   управление инвестициями в инновационные проекты;

3.   управление коммерциализацией инновационных продуктов, включая технологию;

4.   управление человеческим ресурсом в инноватике;

5.   управление инновационными рисками; маркетинг и логистика инноваций;

6.   управление  стратегическим развитием и изменениями; управление знаниями.

Как вид деятельности инноватика охватывает инновационные процессы на всех стадиях жизненного цикла инноваций, характеризуется инновационной активностью участников процесса.

Инноватика выступает как философия развития социального объекта по пути прогресса и обновления. Выступает как метод организации ресурсов общества, в первую очередь человеческого ресурса, направленных на решение социально-экономических программ. Как метод организации интеллектуального труда и приращения интеллектуального капитала.

2. Комплекс инноватики.

Объекты: Инновационная деятельность. Инновационная активность участников инновационной деятельности. Продукты инновационной деятельности: новшества (новации) и нововведения (инновации). Инновационные организации и подразделения. Интеллектуальный капитал и интеллектуальная собственность. Знания. Органы федеральной, региональной и муниципальной власти, занимающиеся инновационными программами. Рынки новшеств и инноваций. Инвестиционные учреждения, прежде всего венчурные. Инвестиционный климат. Инфраструктура инноваций: правовые отношения, образовательные учреждения, информационные центры и т.п. Сдержание работ (функции): Создание новшеств. Реализация новшеств – инновации (нововведения). Защита инновационных продуктов. Диффузия инноваций - продвижение. Управление инновационным проектом. Управление знаниями. Базовые операции:

Оценка и повышение инновационной активности. Создание инновационного климата. Создание инвестиционного климата для инноваций. Коммерциализация инновационных продуктов.

2 Понятия «новация» («новшество»), «новатор», «инновация»

1. Новация (новшество). Новация – это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности (исследовательской, проектной, производственной или какой либо другой),  предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования.

Новшество может представлять собой новый материал, новое изделие, новый метод, новую технологию, новую программу, новую организационную форму, новую услугу. Новация прежде всего характеризуется заложенными в ней новыми знаниями и  признаком новизны. Поэтому к новшествам можно относить то, что является результатом творческой или интеллектуальной деятельности (продукт труда, содержащий новое решение), и то, что является  новым для потребителя (новое для него оборудование, новая для него технология и т.п.), рис. 1.

2.   Новатор. Новатор - создатель нового (как продукта труда новатора, содержащего новое для него решение). Новаторами могут быть физические и юридические лица. Физические лица: люди любой профессии, создавшие в результате интеллектуальной деятельности что-то новое. Юридические лица: фирмы (организации, предприятия), компании, корпорации, консорциумы, учреждения, которые также в результате творческой деятельности своих сотрудников создали что то новое.

3. Инновация (нововведение).

Инновация (нововведение) – рассматривается с нескольких сторон:

во-первых, как некоторый законченный общий процесс получения, освоения, приспособления к новшеству (адаптации к нему), трансформации и выгодного использования новшества;

во-вторых, как часть процесса, ограниченная рамками фирмы, рамками потребителя, который осуществляет свои операции трансформации и выгодного использования новшества;

в-третьих, как ряд результатов процесса получения и использования новации, когда в результате:

1)   рыночной диффузии новшество стало известно потребителю и со стороны  потребителя осознается нужда и потребность в новшестве,

2)   осуществляется выбор инновационной стратегии по использованию новшества;

3)   со стороны потребителя проявляется стремление к поиску и приобретению новшества;

4)   состоялась адаптация к новшеству (потребитель при необходимости трансформировал новшество, перестроил под новшество свою систему и подготовился к  использованию новшества);

5)   осуществлен процесс перевода новшества как комплекса нового в комплекс обычного и привычного и даже «рутинного», то есть проведена рутинизация новшества (потребитель освоил новшество, включил его в свою технологию деловых или бытовых процессов, сделал частью организационной культуры, теперь он проводит свои деловые или бытовые операции по обновленной технологии, с новыми навыками);

6)   потребитель использовал новшество в своем деловом процессе (новшество используется), в результате которого повысил свою компетентность  (новый уровень компетенции и новая цена его труда, а также новая стоимость фирмы, в которую входит исполнитель), получил от новшества выгоду в виде импульса новизны (новой рутины), новых знаний, более высокого  технологического уровня и новых свойств выпускаемых им продукции и услуг (снижение издержек, повышение производительности, возросшее качества, новый уровень сервиса), рис. 2.

В широком смысле слова новации включаются в понятие «инновации» как часть единого процесса.

4. Инноватор.  Инноватор – это лицо, принявшее новшество к потреблению, то есть к дальнейшему преобразованию или использованию. После принятия новшества к потреблению инноватор создает необходимые условия для его использования, внедряет, осваивает и использует, либо предварительно преобразовывает. Инноватор также может быть  юридическим и физическим лицом. Фирма (либо человек) становится инноватором при соблюдении как минимум двух условий: (1) после приобретения новшества и (2) при определенной работе с нововведением. Инноватор – это потребитель, который испытал на себе и реализовал инновационный процесс: (1) осознал свою нужду в новшестве, поставил себе цель; (2)  выбрал для ее достижения инновационную стратегию, то есть конкретное новшество; (3) искал и  приобрел новшество (в основном через рынок, но может быть и через другой какой-либо распределительный механизм, например, внутрифирменный); (4) адаптировался к нему – перестроил себя и свою организацию (всю свою систему) под новшество как под новую стратегию;  (5) рутинизировал его, то есть свои деловые операции он теперь может выполнять по-новому с помощью новшества, поскольку он освоил новшество, включил новшество в свою технологию и обновил ее, включил его в свою корпоративную культуру; (6) использовал новшество и повысил свою компетенцию (получил новые знания, умения, навыки), получил выгоду в виде нового качества своей деловой активности, новых свойств продукции и услуг, появившихся в результате его деятельности. В широком смысле слова «новаторы» включаются в понятие «инноваторы».

3 Определение инн процесса и инн деятельности. Инн-я среда.

1.  Инновационный процесс

Инновационный процесс (ИП) - совокупность состояний инновации, сменяющих друг  друга в процессе преобразования начального состояния (например, предложенной маркетинговой, конструкторской или технологической идеи новшества) в конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффект новые материалы, изделия, методы, технологии). Инновационный процесс охватывает создание новой техники (ПСНТ), ее рыночное продвижение, использование потребителем и поддержку у потребителя. Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, муниципальном, фирменном, подразделенческом. По охвату и масштабу он может быть кластерный (межотраслевой) и отраслевой.

В процессе преобразования инноваций последние проходят ряд промежуточных состояний: идея потребности; конструкторское и технологическое выражение идеи; экспериментальный, опытный и серийный образцы; новый товар, новый элемент технологического процесса или новая технология у потребителя; новый социально-экономический эффект. Все это относится к основному ИП. Кроме того выделяют процесс обслуживания (обеспечения) и процесс регулирования

По характеру продвижения новшества различают также три логические формы основного инновационного процесса: (1) простой внутриорганизационный или внутрифирменный (натуральный), (2) простой межорганизационный или межфирменный (товарный) и (3) расширенный.

Простой внутриорганизационный ИП предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации. Новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы.

При простом межорганизационном (товарном) ИП новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма ИП означает отделение функции создателя и производителя новшества (функции новатора) от функции его потребления (функции инноватора).

В условиях товарного ИП действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: создатель/производитель (новатор) и потребитель/пользователь (инноватор) новшества. Если новшество - технологический процесс, его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйствующем субъекте.

Простой внутрифирменный ИП переходит в товарный за две фазы:

1. создание новшества и его распространение (продвижение идеи новшества по технологической цепочке создания новшества/товара, продвижение новшества/товара до первого инноватора);

2. диффузия нововведения (продвижение новшества после первого опыта использования на одной фирме, в одном месте, в одной отрасли на ряд фирм, во многие места, в другие отрасли). Первая фаза - это последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организация опытного производства.

Расширенный ИП проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. ИП имеет черты дискретности и непрерывности, цикличности, нестабильности и неопределенности.

Участники инновационного процесса - совокупность новаторов и инноваторов (отечественных и зарубежных), государственных, региональных, отраслевых и муниципальных учреждений, звеньев инновационной инфраструктуры, то есть всех субъектов инновационного процесса, выполняющих функции создания, продвижения и использования новшеств, регулирования и обслуживания инновационного процесса.

2. Инновационная деятельность

Инновационная деятельность (ИД) – совокупность участников и действий участников инновационного процесса, имеющих определенную цель, средства достижения цели, осуществляющих свои функции соответственно своей роли в инновационном процессе и достигающих определенных результатов. Инновационная деятельность может осуществляться на разных уровнях: федеральном, отраслевом, региональном, муниципальном, фирменном, бытовом. Она может быть межотраслевой и отраслевой. Результатами своей инновационной деятельности участники основного и обслуживающего инновационных процессов обмениваются через рынки.

Законы, постановления, административные и экономические решения органов власти различных уровней составляют деятельность по регулированию инновационного процесса.

3. Инновационная среда

Инновационная среда разделяется на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя инновационная среда - дальнее (макросреда) и ближнее (микросреда) окружение, составляющее внешнюю среду любого участника инновационного процесса, оказывающее либо косвенное (макросреда) либо прямое (микросреда) влияние на условия инновационной деятельности и ее результат.

В качестве компонентов макросреды выступают социальная, технологическая, экономическая и политическая сферы (СТЭП/ПЭСТ).

Компонентами внешней микросреды принято считать определенные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), бизнес-обасть, рынок новшеств, рынок чистой конкуренции нововведений (инноваций), рынок капитала (инновационных инвестиций), звенья административной системы, звенья инновационной инфраструктуры, обслуживающие инновационный процесс.

Выделяют также внутреннюю инновационную среду, под которой понимают внутрифирменные отношения, связи, образуемые состоянием элементов  системы фирмы, влияющих на ее инновационную деятельность.

Знание внутренней инновационной среды дает возможность оценить инновационный потенциал фирмы. Знание внешней - инновационный климат. Знание среды в целом - инновационную позицию фирмы.

Таким образом, инновационный процесс характеризуется следующими признаками:

   базируется на процессе создания новой техники (ПСНТ);

   включает создание новшества, его распространение (диффузию) и потребление (рутинизацию);

   состоит из регулирующих, основных и вспомогательных процессов;

   реализуется в виде инновационных целей, инновационных стратегий, инновационных проектов;

   имеет организационную форму в виде инновационного предприятия или подразделения;

   сопровождается инвестиционным процессом.

4 Инн активность. Ромб оценки уровня инновационной активности.

Понятие «инновационной активности» распространяется на всех участников инновационного процесса. Этим самым мы создаем возможность для измерения всех основных действующих сил в инновационном бизнесе: потребителя инновационного продукта, создателя (новатора и инноватора), инвестора. Разумеется, измерение инновационной активности должно производиться отдельно для каждого участника, а потом уже появляется возможность проводить анализ складывающегося «поля инновационных движущих сил», чтобы спрогнозировать успех инновационного и инвестиционного проекта.

Инновационная активность фирмы - это комплексная характеристика ее инновационной деятельности, включающая степень интенсивности осуществляемых действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал  необходимого количества и качества, в том числе его скрытые стороны, способность обеспечить обоснованность применяемых методов, рациональность технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций. Инновационная активность характеризует готовность к обновлению основных элементов инновационной системы – своих знаний, технологического оснащения, информационно-коммуникационных технологий и условий их эффективного использования (структуры и культуры), а также восприимчивость ко всему новому.

Знание уровня инновационной активности предприятия и его конкурентов является необходимым условием в работе менеджера и консультанта. Необходимо в связи с этим разработать такой подход к оценке инновационной активности, который бы осуществлялся экспертной группой в режиме «экспресс-анализа».

Ряд ученых и специалистов в области инноватики использовали понятие инновационной активности. Например, профессор Масленникова Н.П. в своей монографии «Менеджмент инновационной организации», изданной в 2001 г., рассматривая условия, позволяющие преодолеть силы сопротивления нововведениям, выделила такие факторы, как (1) «восприятие», (2) «общение», (3) «определение роли в отношениях», (4) «определение рамок личной компетенции», (5) «эмоции», (6) «влияние на поведение окружающих»», (7) «власть», (8) «сознательное манипулирование», (9) «сотрудничество», (10) «творческая работа», (11) «мотивация». Из такого ряда факторов, с точки зрения проявления и характеристики инновационной активности, вызывают интерес следующие: «восприятие (чувствительность»), «общение» и «компетентность».

Коллектив авторов под редакцией профессора Ю.В. Шленова создал учебное пособие «Управление инновациями» в трех книгах (2003 г.), где в первой книге разработал «Методику анализа чувствительности предприятия к инновациям». Методика состоит из трех этапов: 1) определение и обработка факторов анализа; 2) анализ внутренних и внешних факторов; 3) определение класса чувствительности предприятия

По их представлению, «чувствительность (восприимчивость) –  это способность к быстрому и эффективному освоению новшества, побуждению, созданию и внедрению новаций, восприятию инноваций в целях удовлетворения потребительского спроса».

Внутренними факторами в этой работе считаются: формы собственности; методы управления; организационная структура предприятия; финансирование; мотивация сотрудников. Внешние факторы – состояние и влияние отдельных факторов сферы, влияние сферы в целом. Для каждой отрасли анализируется влияние таких факторов, как: инвестиционная активность в отрасли (зоны капвложений); зоны сырьевых и материально-технических ресурсов; зоны технологий; группы стратегического влияния (конкуренты).

Инновационная активность измеряется с помощью так называемого «ромба уровня инновационной активности», включающего четыре фактора:

a.   К1 – восприимчивость. Оценивается уровень инновационной восприимчи-вости, что относится в первую очередь к потребителям новшеств, а также к новаторам и инноваторам. Инновационная восприимчивость определяется относительно самих новшеств, информации о них, знаний, передовом опыте: (1) она характеризуется как восприимчивость к информации о новшествах (новые книги, статьи, выставки, конференции, новые образовательные курсы) и готовность регулярно накапливать, изучать и применять полученные сведения; (2) восприимчивость к передовому опыту, создающемуся внутри организации и опыту конкурентов, готовность изучать этот опыт, измерять свои и чужие достижения и сравнивать их (готовность к бенчамаркингу); (3) как восприимчивость к самим новшествам, инновационному процессу и инновационной деятельности и готовность преодолевать трудности освоения новшеств; (4)  как уровень самоактуализации сотрудников и наличие потребностей к интеллектуальному труду, образовательному и карьерному росту, к решению ситуаций, проблем и задач, к участию в проектах, к успеху, результатам и достижениям. Готовность включать новшества в свой бизнес-процесс.

b.   К2 – компетентность. Оценивается уровень компетентности предлагаемых новшеств: насколько они качественны, своевременны. Оценивается уровень компетентности сотрудников, групп, команд, подразделений и организации, то есть уровень их знаний. Имеются в виду: (1) теоретические и методические знания; (2) профессиональные знания по видам деятельности (функциям) и умения решать стандартные задачи и ситуации, исполнять подобные операции; (3) опыт и навык разрешения сложных положений и проблем; (4) способность и опыт применения творческого подхода к решению сложных проблем и нестандартных системных задач (проектов).   Учитывается обновляемость их знаний;

c.   К3 – ресурсы. Оценивается уровень главных ресурсов инновационного бизнеса: (1) обеспеченность бизнеса «человеческим ресурсом» (носителем и источником компетенций);  (2) техническая оснащенность; (3) технологическая и методическая оснащенность сотрудников; а также обеспеченность бизнеса (4) «инвестициями» (источником различных ресурсов). Учитывается обновляемость кадрами, обновляемость технического, технологического и методического оснащения, обеспечение программ обновления инвестициями;

d.   К4 – общение. Оценивается уровень общения сотрудников, определяемый состоянием (1) информационно-коммуникационных технологий, (2) организационной структуры и (3) корпоративной культуры. Учитывается обновляемость информационных и коммуникационных технологий, а также методов, обновляемость организационной структуры и корпоративной культуры. А также учитывается их соответствие процессу создания, приобретения, накопления, обучения, движения, передачи (трансакции) и распространения знаний;

Каждый параметр оценивается экспертом по 10-балльной шкале. Общий уровень инновационной активности (К0) рассчитывается по формуле (1) как сумма баллов четырех показателей. Относительный уровень инновационной активности в долях единицы (k) определяется по формуле (2) как отношение фактического значения К0 к 40 (максимально возможная сумма баллов). Относительный уровень инновационной активности в процентах (kпр) можно рассчитать по формуле (3), поделив К0 на 40 и все это умножив на 100, или сразу умножив К0 на коэффициент 2,5:

К0 = К1 + К2 + К3 + К4  (1) ;  k = К0 / 40 kпр = 2,5 К0,              либо kпр = 100 k (3) . Пример. Пусть К1 = 8, К2 = 6, К3 = 4, К4 = 5. Тогда, применив формулу (1), мы получим К0 = 8 + 6 + 4 + 5 = 23. Применив формулу (2), получим k = 23/40 = 0,58. Применив формулу (3), получим kпр = 2,5 х 23 = 58%, либо kпр = 100 х 0,58 = 58%.Инновационная активность компании (Ук) в рамках отдельного бизнеса определяется как средневзвешенная сумма инновационных активностей комплекса звеньев цепочки ценности потребителя (n), где Кi – коэффициент инновационной активности i-го  звена, а γi – его удельный
При этом сумма удельных весов должна равняться единице. Таким образом, мы получаем количественное выражение «ромба уровня инновационной активности» для бизнеса компании, рис. 1.

5 Законы разв. S–образная интегральная логистич кривая развития.

Процессы формирования и реализации нововведений связаны с потоками стратегических изменений состояния фирмы, состояния всех ее компонентов, что определяет необходимость использования логистического подхода, исследования жизненных циклов связанных явлений и объектов, технологических разрывов и описания циклов развития, рассматривая в сочетании инновационный (изменяющийся) и стабильный характер процессов.

Логистическая S-образная кривая развития организаций, бизнеса и их элементов

Логистическая кривая описывается следующей зависимостью:

у = Q / {1 + а ехр (-b t)}

у - величина спроса в момент времени t;

Q - предел роста, в нашем случае рыночный потенциал;

a - безразмерная константа. Изменение значения а означает сдвиг кривой вправо или влево;

b - константа, имеющая размерность: единица на время. Задает наклон кривой. Развитие многих процессов в экономике, в том числе и на предприятиях, отражается логистической кривой, представляющей собой временную либо другую зависимость параметров объекта. Логистическую кривую еще называют S-образной, так как она напоминает букву S, но смещенную вправо в верхней ее части и влево - в нижней. S-образной кривой моделируется процесс резкого (скачком) перехода от одного стабильного состояния к другому, процесс радикальных изменений организации, сопровождающих ее инновационную деятельность, процесс нарастания и развития кризисных явлений.

Логистическая кривая характеризует стадию роста (growth - G), точнее говоря, стадию неравномерного роста (его ускорения - G1 и замедления - G2).  Это средняя позиция между стадией зарождения, возникновения (emergence - E) явления и стадией его зрелости (maturity - M). Для завершения описания цикла развития явления осталось упомянуть о последней завершающей стадии - стадии затухания (die down или die out -   D  ).  Таким образом, S-образная кривая описывает развитие явления на стадии роста G, то есть динамичный переход от одного стабильного состояния (стадия E), когда значения параметров явления только стали различимыми, заняли некоторое минимальное положение (вполне допустимо, что это положение они могли занять скачком или медленно равномерно увеличиваясь), до другого стабильного на некоторый период состояния (стадия М) с максимальными значениями параметров. Подобный скачок может быть повторен еще один раз (развитие с повторным циклом) или даже несколько раз (гребешковая кривая развития), но наступление стадии затухания D неизбежно.

Логистическую кривую используют при характеристике развития различных сторон потенциала организации и ее положения во внешней среде: описания жизненных циклов спроса, технологии, товара и даже самой организации.

6 Классификация инноваций.

Происхождение инноваций, их назначение, влияние и другие характеристики создают большое разнообразие, что требует определенной классификации, которая сделает возможным их идентификацию. Какова область применения инновации? На какой стадии жизненного цикла инновации предприятие с ним столкнулось? Эти и другие вопросы могут послужить признаками классификатора. Есть общая (традиционная) и классификация инноваций с учетом их развития. Рассмотрим прежде традиционную схему классификации по различным признакам.

А. Общая (традиционная) классификация инноваций и инновационных продуктов. Основу ее составляют следующие признаки.

1. Как источник идеи для инновации могут выступать: а)  открытие, научная идея, научная теория, явление; б) изобретение, ряд изобретений, лицензии; в) рационализаторские предложения; в) прочие ситуации.

2. Вид новшества. Новшество в материальном, осязаемом виде может принимать форму: а) продукта, его конструкции или устройства, системы и механизма; б) технологии, метода, способа; в) материала, вещества; г) живых организмов, растений; д) постройки, здания, сооружения, офиса, цеха или участка, другого архитектурного решения; е) информационного продукта (проекта, исследования, разработки, программы и т.п.; ж) услуги; з) прочих решений.

3. По областям применения в научно-производственном процессе в сфере промышленности, транспорта, связи и сельского хозяйства выделяются следующие виды инноваций:

1.   научно-исследовательские, которые изменяют процесс в сфере НИОКР;

2.   технические или продуктовые появляются обычно в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами, ведут к изменению технологий деловых процессов у потребителя;

3.   технологические возникают при применении улучшенных, более совершенных способов изготовления продукции, ведут к изменению технологий деловых процессов у потребителя;

4.   информационно-коммуникационные, ведут к изменению технологий обработки информации и технологии связи у потребителя;

5.   маркетинговые, которые ведут к изменениям в исследовании рынков и работе на них, изменениям брэндов товаров и организаций;

6.   логистические, ведут к изменениям в сфере организации движения потоков, снабжении и сбыте.

7.   организационно-управленческие, которые ведут к изменениям в организационном механизме и системе управления, совершенствуют их;

8.   социально-экономические, правовые и другие, которые изменяют социальные, экономические и правовые условия функционирования предприятия.

4. По областям применения в сферах обслуживания: а) образование; б) питание; в) спорт и молодеж; г) культура и шоу; д) здравоохранение; е) правовое обслуживание и охрана; ж) туризм; з) торговля; и) финансовое обслуживание; к) другие.

5. По уровню новизны инновационные товары и услуги могут распределяться на обладающие признаками: а) мировой новизны; б) отечественной новизны; в) отраслевой новизны; г) новые для фирмы; д) расширение имеющейся гаммы товаров, ассртимента, портфеля товаров и услуг; е) обновленные товары и услуги; ж) товары и услуги с измененным позиционированием; з) с сокращенными издержками (производственные инновации).

6. Масштабы распространения инноваций: а) транснациональные; б) народнохозяйственные и федеральные; в) региональные; г) муниципальные; д) в рамках объединений и ассоциаций; е) в рамках организации; ж) в рамках подразделения.

7. Широта воздействия инноваций: а) глобальное, мировое; б)народнохозяйственное, национальное; в) отраслевое; г) локальное.

8. Темпы осуществления инноваций: а) быстрые, нарастающие; б) замедленные, равномерные; в) медленные, затухающие.

9. Стадии жизненного цикла инноваций, с которых начинается инновационный процесс для данной организации и которыми он заканчивается: а) исследования; б) разработки; в) промышленное производство; г) маркетинг; д) логистика; е) диффузия; ж) рутинизация; з) сервисная поддержка.

10. По глубине вносимых изменений выделяют инновации: а) радикальные или базовые; б) улучшающие; в) модификационные или частные.

11. По преемственности: а) открывающие, за которыми может следовать поток новых инноваций, на которых основан мультипликационный эффект; б) закрывающие, инновации закрывающие ряд отраслей; в) замещяющие; г) отменяющие; д) ретровведения.

Б. Классификация инноваций, учитывающая развитие технологий на основе «подрывных» инноваций.

Эволюция инновационных стратегий и инновационного бизнеса согласно концепции К. Кристенсена предполагает периодическую смену «подрывных» и поддерживающих технологических инноваций и их приложений – инновационных продуктов и услуг.

«Подрывные» технологии – те которые идут на смену устоявшимся и развитым технологиям. Они ведут с собой новые продукты и новые услуги, которые сменяют прежние. Так, на смену мини-компьютерам пришли персональные компьютеры, на смену универсальные магазинов пришли сети дисконтных магазинов, на смену металло-литейным комбинатам пришли сталелитейные мини-заводы, на смену тросовым экскаваторам пришли телескопические экскаваторы. «Подрывные» инновации, стратегии постепенно вытесняют поддерживающие инновации. Вместе с ними изменяется весь инновационный бизнес.

7 Н.Д. Кондратьев: большие циклы и длинные волны.

У истоков всей теории инноватики стоит ряд теоретических положений Карла Маркса (1818-1883). К ним также относятся (1) представление о кризисе перепроизводства, (2) механизм выхода из него, (3) принцип синергетического эффекта кооперации и другие. 

Длинные волны, открытые Н.Д. Кондратьевым, были результатом изучения циклов. Основателем теории циклов конъюнктуры был М.И. Туган-Барановский. Впервые на циклическое развитие экономики обратил внимание Т. Р. Мальтус (1766-1834).

В отличие от представителей классической политической экономии (Смит, Рикардо), отрицающих возможность общих кризисов перепроизводства, Маркс считал, что экономические кризисы перепроизводства выступают как элемент циклического развития капиталистической экономики и являются следствием нарушения условий макроэкономического равновесия (Маркс первый их сформулировал).

Причину экономических кризисов перепроизводства Маркс усматривал в том, что расширение производства не порождает автоматически пропорционального увеличения эффективного спроса.

Маркс  описал механизм выхода из экономических кризисов на основе массового обновления капитала:

Данный процесс схож с механизмом мультипликатора, подробно описанным Дж. Кейнсом.

Вообще, выделяют следующие основные виды экономических циклов [7, с. 208-209; 8, с. 32].

   Циклы Дж. Китчина (циклы запасов) – краткосрочные колебания, продолжительностью 2 – 4 года, обусловленные жизненным циклом товара. Этот вид циклов Китчин связывал с изменениями мировых запасов золота, Э. Хансен – с неравномерностью воспроизводства оборотного капитала, У. Митчел – с изменениями денежного обращения.

   Циклы К. Жюглара – среднесрочные колебания продолжительностью 7 – 11 лет, связаны с периодичностью обновления основного капитала, с взаимодействием денежно-кредитных факторов, вызванных деятельностью банков.

   Циклы К. Маркса – продолжительностью 10 лет, связанные с периодичностью массового обновления основного капитала.

   Циклы С. Кузнеца, или строительные циклы, продолжительностью 15 – 20 лет, связанные с периодичностью обновления жилищ и некоторых видов производственных сооружений. Позднее эти циклы стали называть «длинные колебания».

   Циклы Н. Кондратьева – циклы большой конъюнктуры, продолжительностью 48 – 55 лет.

   Циклы С. Маркетти – циклы появления изобретений и нововведений за последние 200 лет. Маркетти обнаружил (1982) существование трех последовательных волн изобретений и нововведений Продолжительность каждой волны для изобретений -  120, 85 и 55 лет; для нововведений – 47, 33 и 23 года. Есть тенденция к ускорению инновационного процесса и сокращению длительности.

Теория циклов конъюнктуры. Конъюнктура (лат. conjunctura  от conjungo связываю, соединяю) - стечение обстоятельств, ситуация, положение вещей, способное влиять на исход какого-либо дела. Экономическая конъюнктура - совокупность признаков, характеризующих состояние экономики в определенный период; сложившаяся экономическая обстановка, временная ситуация, характеризующаяся определенными показателями, отражающими состояние мирового хозяйства или хозяйства страны (национальной экономики).

Русский ученый-экономист Михаил Иванович Туган-Барановский (1865-1919) был одним из первых создателей теории экономической конъюнктуры. Он разработал общее понятие экономической конъюнктуры, обосновал необходимость ее изучения для исследования динамики народного хозяйства. Концепция рынка и экономической конъюнктуры стали для него отправным пунктом в исследовании процессов и циклов. Теорию циклов и кризисов М.И. Туган-Барановский изложил в широко известной книге «Промышленные кризисы в современной Англии, их причины и влияние на народную жизнь», вышедшей в начале ХХ в.

В 1920-е годы российские ученые были вовлечены в работу над поставленными В.И. Лениным грандиозными задачами роста производительных сил страны в русле:

1. выдвижения идеи новой экономической политики (НЭП) – развитие социалистических начал на базе элементов капитализма и рынка –  и ее реализации;

2. разработки и реализации плана государственной электрификации России (ГОЭЛРО) и становления государственного индикативного планирования;

3. становления принципов научной организации труда (НОТ) по Ф.Тейлору;

4. программы развития науки, научных работ, индустрии и кооперации сельского хозяйства.

Н.Д. Кондратьев работал в основном над проблемами народнохозяйственного планирования.

Заслуга ученого в разработке стройной концепции научного планирования, сознательного воздействия на экономику при сохранении механизмов рыночного регулирования. Уже в конце 20-х годов подошел к концепции индикативного планирования, реализованной на Западе лишь после второй мировой войны.

Мировой науке Кондратьев известен прежде всего как автор теории больших циклов хозяйственной конъюнктуры («Мировое хозяйство и его конъюнктуры во время войны и после войны» - 1922, «Большие циклы экономической конъюнктуры» - 1925). Он развил идею множественности циклов, выделив различные модели циклических колебаний: сезонные (продолжительность - меньше года), короткие (3-3,5 года), торгово-промышленные (средние - 7-11 лет) и большие (48-55 лет).

Он изучал статистические данные по Англии, Германии, США (динамику цен, процента на капитал, заработной платы, объема внешней торговли, производства основных видов промышленной продукции). Период наблюдений и анализа составлял максимально 140 лет. На этот отрезок пришлось 2,5 больших цикла. Кондратьев во многом предугадал «Великую депрессию» 30-х годов.

В циклах Кондратьев выделял повышательную и понижательную волны. Перед и в начале повышательной волны каждого большого цикла наблюдаются глубокие изменения в условиях экономической жизни общества. Это выражается в изменениях техники, в вовлечении в мировые экономические связи новых стран, в изменении добычи золота и денежного обращения. Главную роль играют здесь, считал Кондратьев, научно-технические новации (изобретения в текстильной промышленности и производстве чугуна, строительство железных дорог, морского транспорта, массовое внедрение электричества, радио, телефона, и другие новшества).

Длительные конъюнктурные колебания сопровождают эмпирические закономерности:

а) на периоды повышательной волны каждого большого цикла приходится наибольшее количество социальных потрясений (войн и революций);

б) периоды понижательной волны каждого большого цикла сопровождаются длительной депрессией сельского хозяйства;

в) в период  повышательной  волны  каждого  большого цикла средние капиталистические циклы характеризуются краткостью депрессий и интенсивностью подъемов;

г) в период  понижательной  волны  каждого  больших циклов наблюдается обратная картина.

В основе подхода К лежала обработка временных рядов таких экономических показателей, как товарные цены, процент за капитал, заработная плата, оборот внешней торговли, добыча и потребление угля, производство чугуна и свинца для четырех стран - Англии, Фронции, Германии и США за период с конца 18 до начала 20 в. Максимальная длина рядов составляла более 190 лет (1789-1920), что позволило выделить 2,5 цикла - один продолжительностью 60 лет, другой - 47 лет.

8 Й. Шумпетер: становление теории инноватики

Основоположником теории инновационного предпринимательства стал Й. Шумпетер, поставивший в центр циклического развития экономики инновации и фигуру «новатора-предпринимателя».

Анализ статической модели Вальраса (рис.1),  где все параметры производства, обмена, распределения и потребления остаются неизменными, находятся «в равновесии» (все движется по кругу) привел Шумпетера к выводу о ее ограниченности, поскольку она не отвечает на вопрос: тогда как же система развивается?

Взяв за основу положение К.Маркса о циклическом развитии капиталистической экономики, Й.Шумпетер выдвинул проблему инновационного развития экономической системы. Он ставит в центр анализа те внутренние факторы, которые вызывают экономическое развитие системы, которые «взрывают» равновесие рыночной системы изнутри.

1.  О роли нововведений в развитии экономики

В своей первой крупной работе «Теория экономического развития» Шумпетер разрабатывает проблему развития, ставя в центр анализа те внутренние факторы, которые вызывают экономическое развитие системы. Сама постановка проблемы развития уже обладала новизной, поскольку в неоклассической теории рассматривались в основном статические задачи.

Шумпетер сначала, в соответствии с положениями неоклассической теории, начинает анализ со статической модели, где все параметры производства, обмена, распределения и потребления остаются неизменными: все движется по кругу. Он называет это состояние «хозяйственным кругооборотом». Вклад Шумпетера в экономическую теорию заключается как раз в том, что он исследует те факторы, которые «взрывают» равновесие рыночной системы изнутри. Этими внутренними факторами становятся новые производственные комбинации, которые и определяют динамические изменения в экономике.

Проблемы развития у Шумпетера выразились следующим образом.

а) Анализ статической модели,  где все параметры производства, обмена, распределения и потребления остаются неизменными, находятся «в равновесии» (все движется по кругу) привел Шумпетера к выводу о ее ограниченности, поскольку она не отвечает на вопрос: тогда как же система развивается?

б) Шумпетер выдвинул проблему инновационного  развития экономической системы. Он ставит в центр анализа те внутренние факторы, которые вызывают экономическое развитие системы, которые «взрывают» равновесие рыночной системы изнутри.

в) Этими внутренними факторами, по Шумпетеру, становятся новые производственные комбинации, которые и определяют динамические изменения в экономике. Новые комбинации факторов производства получили названия «нововведений». В терминологии Шумпетера «нововведение» не является синонимом слова «изобретение», поскольку предпринимательская деятельность связана с применением уже имеющихся средств, а не с созданием новых.

По Шумпетеру что-то новое в технике и технологии – это изобретение, а если еще включился бизнес, то это уже инновация (нововведение).

Шумпетер выделяет несколько видов принципиально новых комбинаций факторов производства:

   создание нового продукта;

   использование новой технологии производства;

   использование новой организации производства;

   открытие новых рынков сбыта;

   открытие новых источников сырья.

2.  «Нововведения» / «инновации»

Эти «новые комбинации факторов производства» Шумпетер называет «нововведениями» или «инновациями». Однако он считает, что их наличие - это всего лишь «мертвые» возможности (потенциал). Нужна чья-то инновационная активность, пробивающая дорогу новому.

3. Новатор-Предприниматель и «эффективная монополия

Такой активной фигурой Шумпетер считал Новатора-Предпринимателя. Он противопоставил иррациональную инновационную деятельность предпринимателя в условиях риска и неопределенности рациональной традиционной деятельности управляющего (менеджера) в стабильных условиях.

Нововведения, создающие монополию нового  товара, отличную от традиционной формы застойной монополии - это стержень конкуренции нового типа, которую можно назвать «эффективной монополией». Она более действенна, чем ценовая конкуренция или как ее назвал Шумпетер, «эффективная конкуренция». В теории Шумпетера «эффективная монополия» является естественным элементом экономического развития.

4.  Роль банков, кредита и прибыли

анки и кредиты. Банки, по Шумпетеру, являются особым феноменом развития, так как они выдают полномочия на осуществление новых производственных комбинаций. Они выступают как посредники между желанием осуществить инновацию и возможностью сделать это. Инвестирование выступает как часть инновационной деятельности. Плата за предоставление таких возможностей и представляет собой процент, который является ценой, уплаченной за приобретение новых производительных сил. Именно развитие (а не кругооборот) в принципе нуждается в кредите.

Прибыль. В современной трактовке чистая прибыль рассматривается как остаток после того, как совершены выплаты владельцем всех факторов производства (процент, рента, заработная плата, включая сюда издержки упущенных возможностей или так называемые неявные издержки). В условиях совершенной конкуренции совокупный продукт сводится к выплатам факторам производства, то есть в этих условиях экономической (чистой) прибыли не существует. Однако такой взгляд на прибыль существовал не всегда, и его эволюция была тесно связана с эволюцией взглядов на предпринимательство Понятие предпринимательства, выполняющего функцию, отличную от функций капиталиста и управляющего, впервые ввел  французский экономист Р. Кантильон.

Также как Смит и Рикардо, Кантильон и Найт не проводили четкого различия между прибылью и процентом. Вклад Шумпетера в теорию прибыли несомненен. Прибыль в его динамической модели экономического развития выступает как вознаграждение за инновационную предпринимательскую деятельность, за открытие и реализацию новых комбинаций факторов производства, за воплощение ранее неизвестных рыночных возможностей в виде новых товаров, услуг, технологий и т.д. По Шумпетеру предпринимательская прибыль носит временный характер и исчезает, как только новаторская форма производства превращается в традиционную.

5. Трехцикличная схема развития экономики

Исследуя экономические изменения, Шумпетер предложил схематическую картину сложной циклической модели. Шумпетер учитывал одновременно несколько синхронных движений и создал теорию мультицикличности. После экспериментов он остановился на трехцикличной схеме. Циклы названы по имени экономистов Н.Д. Кондратьева (период в 55 лет), К. Жуглара (7-11 лет) и Д. Китчина (2 года 4 месяца). Эти циклы взаимосвязаны: каждый цикл Кондратьева содержит несколько циклов Жуглара, а каждый цикл Жуглара - несколько циклов Китчина.

6.  Инновационно-социологический аспект развития капитализма по Шумпетеру

Именно с судьбой предпринимательства Шумпетер связывал неизбежный закат капитализма. Во-первых, функция индивидуального предпринимателя переходит к крупным корпорациям. Во-вторых, капитализм создает атмосферу очевидных (планируемых) непрерывных экономических изменений (нет риска, нет неопределенности). При возникновении корпораций происходит деперсонализация инновационной деятельности. Главными фигурами становятся менеджеры корпораций, которые, по определению, не имеют склонности к новововведениям, риску и независимости, Исчезает фигура предпринимателя, исчезают малые и средние рисковые фирмы - исчезает и возможность экономического развития. На рис. 2 дана общая картина вклада Й.Шумпетера.

9 С.Ю. Глазьев: технологические уклады.

С.Ю. Глазьев, разрабатывая теорию долгосрочного технико-экономического развития, называемой также теорией технологической динамики, проследил путь становления теории инноватики в целом, отметив ее достижения и роль современных ученых.

4.   Технологические уклады

Сергей Юрьевич Глазьев предложил следующий состав технологических укладов развития промышленности, их периодизацию и характеристики, табл.1.

1770-1830 гг.

1. Ведущая  промышленность - Текстильная промышленность

2. Ведущее  напр-е  прогресса - Выплавка чугуна, обработка железа

3. Развитие   транспорта - Строительство каналов

4. Энергоноситель - Вода. Ветер

Ключевой фактор: Водяной двигатель. Текстильные машины

Формирующееся ядро нового уклада Паровые двигатели.

Машиностроение.

1830-1880 гг.

1. Машино-  и пароходостроение

2. Черная металлургия

3. Пароходостр. Железнод.с-во.

4. Пар

Паровой двигатель. Станки

Сталь. Электроэнергетика. Тяж. маш-ние. Неорг. химия.

1880-1930 гг.

1. Электротехничес-кое и тяжелое машиностроение

2. Электрифик. пр-ва. Пр-во и прокат стали.

3. Железнодорожный транспорт

4. Уголь

Электродвигатель. Сталь

Автомобилестрое-ние.  Орг. химия. Цв.мет. Пр-во, пер. нефти

1930 - 1980 гг.

1. Автомобиле- и тракторо-строение

2. Химизация пр-ва. Цветная металлургия

3. Автомобильный транспорт

4. Нефть

Двигатель внут-реннего сгорания. Нефтехимия

Радары. Стр-во трубопроводов. Авиац. пром. Пр-во и пер. газа.

от 1980 -2040гг.

Электронная промышленность. Роботостроение

Оптоволоконная техника. Телекоммун.

Возд. и трубо-провод. тр-т

Природный газ

Микроэлект-ронные компо-ненты. Атомная энергетика.

Биотехнология.

Космическая техника.

Тонкая химия.

10 Инновационные системы выдающихся новаторов и бизнесменов.

Известно много выдающихся зарубежных новаторов-бизнесменов. Особого внимания заслуживают Генри Форд, Альфред Слоун («Дженерал Моторс»), Билл Гейтс («Микрософт»), Эндрю Гроув («Интел»), Делл, Николас Хайек и многие другие. Появляются и отечественные новаторы-бизнесмены, но их опыт пока не нашел широкого распространения.

   Инновационная система Генри Форда.

   Организация первого конвейера массового машиностроительного производства.

   5-тикратное увеличение заработной платы рабочим и превращение своих рабочих в «средний класс» и покупателей своей продукции - автомобилей.

   Создание «народной машины» – модели «Форд-Т».

   Введение двух выходных дней для своих рабочих, создание «уикэнда» для простых людей, мотивация приобретения автомобилей за счет появления свободного времени.

   Введение на практике системы Тейлора.

   Организация рабочих мест, регламентов и обучения.

   Запирание в парадигме своих успехов, упущение маркетинговых возможностей.

   Инновационная система Альфреда Слоуна («Дженерал Моторс»).

   Сегментирование автомобильного рынка. Выявление «статусности» автомобилей как престижного товара.

   Дифференциация продукции на пять классов автомобилей.

   Дивизионализация структуры своего предприятия «Дженерал моторс». Введение концепции «дивизионализации».

3.  Инновационная системы Билла Гейтса («Микрософт»).

Известен тем, что создал механизм получения прибыли на основе метода «фактического стандарта». Его продукты (язык и операционная система «Виндоуз») стали фактическим стандартом в силу проявленного интереса как сверху – со стороны производителей ПК, так и снизу – со стороны разработчиков программных приложений. Таким образом получился эффект в канале распределения продукта типа «тяни-толкай».

4.  Инновационная система Эндрю Гроува («Интел»).

Компания «Интел», производящая микропроцессоры к ПК, известна своей чрезвычайной инновационной активностью. Эндрю Гроув выдвинул девиз «На два шага впереди конкурентов». Это чрезвычайно затрднило имитацию его бизнеса со стороны конкурентов. Выдвинул модель 6-ти движущих сил бизнеса и 10-кратное изменение стратегической ситуации.

5.  Инновационная система Делла («Делл»).

Делл известен тем, что разработал и внедрил продажу компьютеров по почте и телефону, а затем и через Интернет. Была применена инновационная логистика, когда продажа велась без магазинов. Ввел очень развитое техническое обслуживание.

6.  Инновационная система Николаса Хайека («Свотч»).

Известен тем, что победил японцев в маркетинговой войне за швейцарскую часовую промышленность. Мастерски проанализировал и установил сегментацию часового рынка Швейцарии. Провел дифференциацию часовой продукции и реализовал концепцию «пирамиды продукции», благодаря чему создал уникальный механизм получения прибыли.

11. Жизненный цикл изделия (продукта) и процесс создания новой техники (ПСНТ)

1.  Жизненный цикл изделия (продукта)

Товаром становится любой продукт или изделие после того как он стал реализовываться на рынке. То есть процесс создания изделия более сложен чем процесс, называемый жизненным циклом товара. Это относится к любому продукту, то ли это автомобиль, телевизор, компьютер, то ли это продукт деятельности парфюмеров, фармацевтов, программистов и любой другой отрасли. Процесс создания изделия состоит из ряда повторяющихся операций и он цикличен. Рассмотрим стадии этого процесса и его самые основные параметры.

Стадии жизненного цикла изделия.  Жизнь любого изделия состоит из одних и тех же стадий. Обычно в жизненном цикле изделия (ЖЦИз) их насчитывают четыре:

Стадия НИОКР, то есть зарождение изделия на стадии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), или также употребляется выражение: зарождение на стадии исследований и разработок (R&D);

производство изделия, имеется в виду промышленное производство, то есть серийно-массовое;

рыночная реализация изделия;

потребление и выполнение фирмой и другими организациями сервисных услуг - обслуживание потребителей.

1.Стадия НИОКР. На этой стадии изделие зарождается, здесь производится множество работ. Доля затрат фирмы на эту стадию считается ее наукоемкостью и служит основной характеристикой инновационности и стратегической перспективности фирмы. Основные работы:- фундаментальные исследования;- поисковые исследования;- прикладные исследования;- макетно-экспериментальное производство и изготовление макетов и экспериментальных узлов;- эксперименты;- разработка конструкторской документации на основе ЕСКД;- макетное и опытное производство, изготовление макетов и опытных образцов;- конструкторские испытания;- технологические разработки;- технологические испытания.

2.Стадия производства. На стадии производства по всем технологическим переделам (заготовка, механообработка, сборка, гальваника и термичка, окраска, затаривание, транспортировка и другие) производится большой объем работ, в том числе:

- конструкторская подготовка производства;- технологическая подготовка производства;- экономическая и финансовая подготовка производства;- производство установочных партий;- мелкосерийное, серийное и крупносерийное производство;- массовое производство;- вспомогательное производство.

3.Стадия реализации. На этой стадии изделия (продукты) поступают на рынок, они превращаются в товар, начинается жизненный цикл товара. Реализация изделия на рынке требует исполнения многообразных функций, в том числе:- коммерческих и торговых;- маркетинга;- ценообразования;- налаживания сбытовой сети;- брэндинг – создание, поддержка и развитие брэнда.

4.Стадия обслуживания (сервиса). По рыночным законам потребителя надо поддерживать и после продажи ему изделия. И здесь очень много работ, например:- производство запасных частей;- предпродажное обслуживание;- гарантийное обслуживание;- ремонтное и технической обслуживание;- подготовка кадров для работы с изделиями у потребителей;- эксплуатационное обслуживание;- модернизация;- утилизация.

Состав стадий – ЖЦИзд включает четыре стадии: НИОКР, производство, реализацию, сервис;

2.  Процесс создания новой техники (ПСНТ)

Жизненный цикл изделий как категория «новая техника» имеет устойчивую и широко распространенную структуру процесса, называемым процессом создания и освоения новой техники,

Стадии процесса создания и освоения новой техники:

1) ФИ – фундаментальные исследования, включающие теоретические исследования (ТИ), поисковые исследования (ПоИ) и экспериментальные исследования (ЭИ);2) ПрИ – прикладные исследования;3) ОКР – опытно-конструкторские разработки;4) Пр – строительное проектирование;5) С – строительные работы;6) Ос – освоение промышленного производства, включающее прежде всего конструкторскую (КПП) и технологическую (ТПП) подготовку производства;7) ПП – промышленное производство.

Далее процесс шел по плану. Рыночный аспект в СССР рассматривался ограниченно и включался в плановый механизм распределения произведенной продукции.

12. Жизненный цикл товара

В инновационных процессах жизненный цикл товаров имеет важнейшее значение, которое необходимо в познании рынка новшеств. Следует четко представлять товарную судьбу каждой новинки, каждого нового продукта, включенного не только в портфель свой компании, но и в портфели своих конкурентов. На графике жизненного цикла товара иллюстрируется вся динамика рынка. Это знание является исходным при системном и матричном анализе.

Графическое представление жизненного цикла товара. Как только наступает стадия реализации жизненного цикла изделия (продукта), производимый продукт становится товаром, наступает жизненный цикл товара. Продукт ждет своя рыночная судьба с ростом или падением рынка. Жизненный цикл товара иллюстрируется графиком объема продаж Qпрол, рис. 1. На нем представлена классическая кривая жизненного цикла. График ЖЦТ - это изменение объема продаж (вертикальная ось) по времени (горизонтальная ось). По форме график содержит три логистические кривые – экспоненциального подъема (с низшей ступени равновесного устойчивого состояния на высший уровень), стабилизации – горизонтальной составляющей, включающей стадию зрелости и стадию насыщения и спада (обратный процесс), то есть, как минимум, - два переходных процесса.

Первой стадией является зарождение рынка, внедрение на него (Е). Здесь устанвливается реакция рынка на товар осуществляется естественная монополия новатора на товар.

Вторая стадия - это ускорение роста рынка товара (G1). Сначала производитель товара становится «эффективным монополистом» и получает свою «законную» часть прибыли и компенсирует свои затраты новатора. Потом, во второй части этой стадии, к нему присоединяются другие производители и зарождается конкуренция. Здесь характер конкуренции монополистический.

Третья стадия - это замедление роста рынка товара (G2). Конкуренция становится ожесточенной. Эта стадия называется также еще и «турбулентной». Здесь возникает олигополистическая конкуренция. Вторая и третья стадии представляют собой одну общую стадию роста рынка (G).

Четвертая стадия (М) - зрелость рынка (М1), его насыщение товаром (M2). Зрелость и часть насыщения – это олигополистический рынок, где идет жестокая конкурентная борьба. Далее потребители уже выдвигают различные специфические требования к товару и наступает период активной дифференциации продукта. Здесь может возникнуть опять монополистический рынок.

Пятая стадия - спад рынка товара (D). Спад может быть заметным и плавным или же быстрым, стремительным, практически падением. Эта стадия делится на две части – D1 (стагнация) и D2 (обвал). В режиме стагнации также существует определенная активность на рынке (снабжение запчастями, обеспечение услуг по ремонту и утилизации). Но это рынок малых предприятий.

Взаимосвязь графика жизненного цикла товара с темпом роста рынка. Жизненный цикл товара, отражаемый кривой объема продаж (Qпрод), непосредственно связан с темпом роста рынка (Трр). Эта связь понадобится нам при использовании матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Зоны инноваций. Стадия зарождения рынка и первая половина (или часть ее) стадии ускоренного роста – это та область, где весь рынок создается новатором, предлагающим рынку новый продукт или услугу. Это область продуктовой инновации, область радикальной конструкторской (дизайнерской) новинки.

Стадии ускоренного и замедленного роста – это области конструкторских улучшений продукта.

Стадия зрелости и насыщения, где идет постоянное снижение издержек, являются областью технологических инноваций, когда внедряются ресурсосберегающие технологии.

После достижения зрелости рынка (и даже чуть раньше) отдельные потребители начинают проявлять неудовольствие стандартизацией и требовать учета своих специальных потребностей. Появляется зона инноваций –  дифференциации продуктов.

13. Виды жизненных циклов технологий

Инновационные процессы во многом определяются технологиями. Различают 3 вида жизненных цикла технологий (ЖЦТех): «стабильная» технология, «плодотворная» и «изменчивая». Их соотношение с жизненным цикла спроса (ЖЦС), жизненным циклом товаров (ЖЦТов), которые производятся по данным технологиям, показано на рис. 1.

при различных типах технологии.

«Стабильная» технология. Такая технология одна в рамках жизненного цикла спроса на данный продукт. Продукт также один на всем протяжении действия данной технологии.

«Плодотворная» технология. В рамках данной технологии может быть организовано производство нескольких продуктов или нескольких моделей одного продукта.

«Изменчивая» технология. Здесь для каждого продукта новый спрос и новая технология.

14. Жизненный цикл инновации

Рассмотрим жизненный цикл инноваций (нововведений). Для этого напомним понятии самой инновации. Инновация (нововведение) – рассматривается с трех сторон; во-первых, как некоторый законченный общий процесс получения, освоения, приспособления к новшеству (адаптации к нему), трансформации и выгодного использования новшества; во-вторых, как часть процесса, ограниченная рамками фирмы, рамками потребителя, который осуществляет свои операции трансформации и выгодного использования новшества; в-третьих, как ряд результатов процесса получения и использования новации: как новшество и как внедренное новшество.

Весь жизненный цикл состоит из четырех частей: 1) зарождение инновационной идеи и инновационного проекта; 2) создание новшества; 3) распространение новшества; 4) потребление новшества.

Первая часть –  зарождение идеи и инновационного проекта. Она включает всего две стадии – первую в виде (1) фундаментальных исследований и вторую в виде (2) прикладных исследований.

Первая стадия жизненного цикла инноваций – это фундаментальные исследования во всех их трех разновидностях: теоретических, экспериментальных, поисковых. Цель для корпораций и крупных компаний – накапливание знаний и опыта исследований в интересующей области науки. Рыночная оценка не производится и маркетинговые планы не составляются. Организационное оформление в какую-либо творческую группу не производится. Исследования проводит ученый и его помощники, идеи вырабатывает он же (в его роли может быть изобретатель). Инвестирование госбюджетное, поскольку фундаментальные исследования в основном проводятся государственными научными учреждениями. Отсюда берутся научные идеи для будущих инновационных венчурных предприятий. В корпорациях же фундаментальные исследования проводятся в рамках специального бюджета (примерно 10% от затрат на НИОКР).

Вторая стадия – это прикладные исследования. Здесь научная идея преобразуется в конкретную идею новой технологии или нового продукта, новой услуги. Вырисовывается контур будущего инновационного проекта. Цель НИР прикладного характера – стратегическое позиционирование фирмы, заявка на интересы и возможности в данной области знаний. На этой стадии проводится прикладное исследование – отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-кострукторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создается информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы или бригады, либо создания инновационной венчурной компании.

Вторая часть жизненного цикла инновации  – создание новшества. Она включает четыре стадии: (3) ОКР, (4) строительную часть, (5) техническая подготовка производства и (6) само промышленное производство.

Третья стадия – ОКР. Это – завершающая стадия научных исследований, своеобразный переход от лабораторных условий и экспериментального производства к опытному, а в дальнейшем к промышленному производству.

Под разработками понимаются систематические работы, которые основаны на существующих знаниях, полученных в результате научных исследований и (или) практического опыта, и направлены на создание новых материалов, продуктов или устройств, внедрение новых процессов, систем и услуг или значительное усовершенствование уже выпускаемых или введенных в действие. К ним относятся:

1) разработка конструкции инженерного объекта или технической системы (конструкторские работы);

2) разработка идей и вариантов нового объекта, в том числе нетехнического, на уровне чертежа или другой системы знаковых средств (проектные работы);

3) разработка технологических процессов, то есть способов объединения физических, химических, технологических и других процессов с трудовыми в целостную систему, производящую определенный полезный результат (технологические работы);

4) создание опытных образцов (оригинальных моделей, обладающих принципиальными особенностями создаваемого новшества); их испытание в течение времени, необходимого для получения технических и прочих данных и накопления опыта, что должно в дальнейшем найти отражение в технической документации по применению нововведений. Четвертая стадия – строительная часть. Ведутся архитектурные и строительные работы для создания производственных площадей под новое производство у изготовителей и площадей, требуемых для использования новой техники и соответственно  новой технологии у потребителей.

Пятая стадия – техническая подготовка производства (ТПП). Осуществляется КПП – конструкторская подготовка производства (корректировка чертежей под заводские условия) и ТлПП – технологическая подготовка производства (учитывающая местные условия), а также ЭиОПП – экономическая и организационная подготовка, включая финансовую подготовки и подготовку трудовых ресурсов.

Шестая стадия – промышленное производство (ПП). С учетом рынка налаживается серийное, массовое и специальное производство.

Третья часть – распространение новшества (стадии 7-9).

Седьмая стадия – маркетинг. Маркетинговый мониторинг и маркетинговые решения пронизывают практически все стадии (исключение составляет только первая стадия – стадия фундаментальных исследований. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 – маркетинговая разработка товара, Р2 – ценообразование на новый товар, Р3 – рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 – продвижение нового товара на традиционные и новые рынки) и система «маркетинг-микс» или «6Р», дополнительно включающая еще две категории: Р5 – человеческий ресурс, знания и обучение и Р6 – сервисную поддержку нового товара. На Западе последние 15-20 лет усиленно развивают брэндинг, в России – последние 5 лет.

Восьмая стадия – логистика. Здесь прежде всего имеются в виду потоки инноваций – от потоков идей и инновационных проектов, составляющих инновационные программы, до потоков знаний в группе, подразделении, организации, корпорации, отрасли, государстве.

Девятая стадия – диффузия. Рыночное и нерыночное распространение новшества. Нерыночное: внутрифирменное, внутрикорпорационное, внутриотраслевое, через муниципальные, региональные и государственные инновационные программы и проекты развития и обучения. Рыночное: через «пионерный» рынок, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый, специальный, имитационный, сервисный, лизинговый, франчайзинговый и другие рынки.

Четвертая часть – потребление новшества (стадии 10 и 11).

Десятая стадия –  рутинизация. Здесь главное – это перенесение всего нового в жизнь организации-инноватора, повышение его старого рутинного образа действий до новой рутины (именно «рутины», поскольку только года действия становятся рутинными, возможен высокопроизводительный труд), основанного на внедряемом новшестве. Таким образом организация повышает свой технологический и культурный уровень, приобретает определенные конкурентные преимущества.

Одиннадцатая стадия – сервис. Сервисная поддержка нового продукта многогранна: обучение персонала в использовании новшеств, предпродажная подготовка, послепродажное обслуживание, помощь в сбыте.

1

5. Финансовый жизненный цикл инновации

Финансовый жизненный цикл инноваций складывается благодаря учету динамики поступлений, затрат на реализацию всех стадий жизненного цикла и кумулятивной кривой, складывающей поступления и убытки и показывающей результат инновационной деятельности – прибыль. Принципиальная схема финансового жизненного цикла инноваций.

Затраты и поступления могут быть на всех стадиях жизненного цикла инноваций:

затраты и поступления при исследованиях:

затраты и поступления при разработках;

затраты и поступления в процессе промышленного производства;

затраты и поступления в процессе маркетинговых операций;

затраты и поступления в процессе проведения логистики;

затраты и поступления в процессе внутрикорпорационной и рыночной диффузии; 

затраты и поступления в процессе рутинизации у потребителей;

затраты и поступления в процессе сервисной поддержки новшеств у потребителя.

Далее необходимо представить стадии во временном аспекте, чтобы определить их продолжительность.

Анализ результирующей кривой финансового жизненного цикла инновации позволяет установить (1) точку простой безубыточности (ТПБ), когда зона убытков сменяется зоной прибыли (убытков уже нет), и (2) точку глобальной безубыточности (ТГБ), когда инвестиции все выплачены (долга перед инвесторами уже нет). А также период накоплений  продуктивного капитала, когда новый товар принес средства, достаточные для инвестирования в проект с целью продления финансовой жизни  товара или в другие проекты фирмы.

16. ЖЦ венчурной малой Инн-й фирмы и ин-й компании

1. Жизненный цикл венчурной малой инновационной фирмы

Традиционный жизненный цикл малой инновационной компании (идеала инновационного предпринимательства, описанного Й.Шумпетером), основанной на технологии хай-тек, выглядит следующим образом, рис.1.

1. Стадия зарождения инновационной идеи и инновационного проекта (seeds). Жизненный цикл обычной венчурной компании начинается с «семенной» (seeds – семена, зерна ) стадии. Ученому или изобретателю приходит в голову гениальная идея новой технологии или продукта. Первоначально разработка ведется за счет личных сбережений и так называемых «любовных денег» (деньги семьи, друзей, подруг и т.д.). Организационное оформление проекта практически отсутствует, и вероятность краха очень велика – более 90%.

2. Стадия организационного оформления инновационного проекта (start-up). Следующая стадия жизненного цикла малой венчурной хайтечной фирмы это start-up – собственно ее рождение как компании – организационное оформление инновационного проекта, требующее затрат на персонал, проведение НИР и ОКР, выпуск опытного образца, начальное тестирование рынка. На этой стадии денег, как правило, не хватает и самой острой проблемой становится поиск новых инвестиций. Этот период  венчурные бизнесмены называют еще «долиной смерти» (death valley), так как, по статистике, из формирующихся компаний 70-80% обречены на гибель.

3. Стадия раннего роста (early growth). Стадия раннего роста наступает в случае, если испытания прототипов и тестирование пробной партии продукции рынком прошло достаточно успешно. Малая фирма сколько-нибудь значительной прибыли еще не получает, но ее экономическое будущее вызывает уже меньше сомнений.

4. Стадия расширения, или устойчивого роста (expansion). На этой стадии все понятно. Малая венчурная фирма уже в состоянии не искать инвесторов, а выбирать их – ее хотят купить корпорации, ей готовы давать кредиты банки. С венчурной точки зрения этот период – подготовительный для выхода венчурных финансистов из состоявшегося  нового бизнеса.

5. Стадия выхода из бизнеса (exit). Рынок признал новый продукт, продажи продолжают устойчиво расти, и венчурный инвестор выходит из игры, либо перепродавая компанию, либо, производя совместно с ее менеджментом IPO, сбывает свой пакет акций через биржу.

17. Модель внутренней инновационной среды

Внутренняя инновационная среда представляется в двух уровнях: 1) макросреда – среда в целом, которая описывается моделью производственно-хозяйственной системы (ПХС) и 2) микросреда – среда автономных хозяйственных единиц в виде стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и стратегических бизнес-проектов (СБП) или бизнес-команд, рис. 1.

Рис. 1.  Внутренняя инновационная среда компании.

1.   Внутренняя инновационная макросреда

Структура внутренней макросреды существует в виде производственно-хозяйственной системы (ПХС), рис. 2. Прежде всего выделяем основную цепочку: результат – ресурсы – бизнес-процесс. В этой цепочке (черном ящике) выходом является блок результатов или блок портфеля продукции (блок 1), а входом – ресурсный блок (блок  2). преобразователем входа в выход, является непосредственно «оператор бизнес-процесса» (блок 3). Таким образом, цепочка «производство-распределение» состоит из трех блоков: ресурсы – оператор бизнес-процесса – продукты.

В качестве инфраструктуры или вспомогательных блоков системы служит организационный              механизм.

Содержание и назначение его блоков таково

Блок 1 – результаты или портфель продукции включает следующие компоненты:- номенклатура выпускаемой продукции, ее обновляемая часть – новая продукция;- номенклатура оказываемых услуг, ее обновляемая часть – новые услуги;- вновь созданная и приобретенная интеллектуальная собственность (измеряются на выходе);- объем продаж и заказов;- экономические показатели хозяйственной и коммерческой деятельности;- социальные показатели организации.

Блок 2 – ресурсы, в число которых включают: 

- трудовые или человеческие ресурсы;- интеллектуальные ресурсы (измеряются на входе), то есть новшества и знания;- информационные ресурсы;- материально-технические ресурсы;- земля, площади, рабочие места;- финансовые ресурсы.

Блок 3 – бизнес-процесс. Функционирование бизнес-процесса связано с действием следующих компонентов:- модель получения прибыли и инновационная бизнес-модель;- динамика жизненных циклов изделий, технологий, товаров, инноваций; - виды деятельности и их масштабы, какие звенья цепочки бизнес-процесса или цепочки «производство-распределение» охватывает компания, выбор исполнителей; интеллектуальный труд и его организация;

Блок 4 – организационный механизм. Рассматриваются составляющие:- технология деловых процессов (технология различных операций бизнес-процесса);- организационная структура участников бизнес-процесса;- информационно-коммуникационная сеть исполнителей бизнес-процесса;- подготовка персонала к новому бизнес-процессу;- корпоративная и инновационная культура, ценности, идеология и мышление, необходимые для новых бизнес-процессов.

Блок 5 – система управления. Управление предполагает работу комплекса основных инструментов: - решения в стратегическом управлении; - руководство и функции: высшее, проектное (лидеры), линейное, функциональное, менеджеры, распределение стратегических функций управления; - принципы и методы стратегического управления; - власть и стиль в управлении организацией, проектом;- потребности и мотивация сотрудников и руководства.

2.  Внутренняя инновационная микросреда

Вторая составляющая внутренней инновационной среды – микросреда, является некоторым набором стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и стратегических бизнес-проектов (СБП).

Данное представление производственно-хозяйственной системы, ее стратегических бизнес-единиц и стратегических бизнес-проектов служит некоторой интеллектуальной моделью внутренней инновационной среды, которую можем использовать для консультационной работы, для бизнес-анализа, для разработки проекта развития структуры и ее адаптации к изменения внешней среды, к требованиям стратегий инновационного развития.

Стратегические бизнес-единицы формируются наряду с командами менеджеров, отдельными проектными командами, бизнес-командами.

18. Оценка стратегического инновационного потенциала фирмы

Оценка потенциала способности организации к реализации инновационного проекта требует пояснения понятия инновационного потенциала,  описания подходов к анализу, рассмотрения практики анализа.

Понятие инновационного потенциала. Инновационный потенциал организации - это мера ее готовности достичь поставленной цели развития и реализовать выбранные инновационные стратегии,  то есть мера готовности к реализации инновационного проекта  по созданию новшества (1) или мера готовности к реализации проекта (программы) инновационных преобразований для внедрения новшества (2), то есть реализации инновационного процесса.

Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка - необходимая текущая операция.

Развитие инновационного потенциала предприятия как  целого может осуществляться только через  развитие компонентов его внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды предприятия.

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс (Р) - функции (Ф) - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала фирмы могут быть поставлены в двух плоскостях: 1) частная оценка готовности фирмы к реализации одного нового проекта; 2) интегральная оценка текущего состояния фирмы относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При очень большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внутренней среды такова:

дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала предприятия (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала предприятия; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;

составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию предприятия (усилению слабых сторон).

Состояние интегрального инновационного потенциала организации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов проектов: П=(П1, П2, …Пn).  Состояние потенциала каждого проекта зависит от состояния с выполнением по объему,  качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: Пi=(Ф1i, Ф2i, … , Фmi). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов: Фj=( Р1j, … , Рkj). При этом обязательно учитываются значимости компонентов.

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала фирмы.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:

должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

использование принципа или закона Парето «80/20», по которому 80% успеха проекта определяются 20% факторов, то есть резко ограничивается количество привлекаемых к анализу факторов;

необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

информация о значениях отобранных   диагностических параметрах должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из за неточно определенного диагноза состояния системы.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми структурными параметрами (не отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы). В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные.  Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурса (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и  организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организационного потенциала фирмы, управляющему воздействию.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и  информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала предприятия такова:

ведение каталога управляющих воздействий на фирму;

ведение каталога ситуаций с состоянием внешней  среды предприятия;

ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления фирмы;

ведение каталога структурных параметров,  характеризующих внутреннее состояние фирмы;

установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы предприятия;

наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

оценка структурных параметров;

оценка состояния частных параметров фирмы и определение интегральной оценки ее потенциала.

19. Модель внешней инновационной среды

1.  Модель внешней инновационной макросреды дальнего окружения (ПЭСТ/СТЭП)

Внешняя инновационная макросреда организации представлена на рис. 1.

Внешняя макросреда – это дальнее окружение организации, на которое сама организация практически не оказывает влияния. Она охватывает четыре стратегические сферы: социальную (С), технологическую (Т), экономическую (Э) и политическую (П). В целом – СТЭП или ПЭСТ. Анализ влияния макросреды на инновационный потенциал называется СТЭП-анализ или ПЭСТ-анализ.

2.  Модель внешней инновационной бизнес-среды ближнего окружения

(инновационно-конкурентная микросреда - ИКС)

Внешняя микросреда – это ближнее окружение организации, на которое организация может оказывать некоторое влияние. Это в основном инновационно-конкурентная среда – ИКС. Для уточнения инновационных и конкурентных позиций проводится ИКС-анализ. Внешняя микросреда охватывает следующие стратегические области:

производственно-хозяйственная среда;

инновационная среда и инновационные движущие силы;

конкурентная среда и конкурентные движущие силы;

ресурсная среда и стратегические зоны ресурсов;

местная среда и стратегические группы влияния – контактные аудитории.

Вопрос 20. Оценка стратегического инновационного климата фирмы

Используя модель внешней среды инновационной организации, можно сделать оценку стратегического инновационного климата фирмы, табл. 1.

При оценке инновационного потенциала мы имели дело с равномерной шкалой, когда весь потенциал измерялся в диапазоне от 1 до 10 баллов. Первая половина баллов (от 1 до 5) свидетельствовала о наличии слабых сторон, а вторая половина (от 6 до 10 баллов) – сильных сторон. Другое дело с оценкой инновационного климата.

В этом случае в оценке присутствуют две полярности: с одной стороны, внешняя среда может создавать благоприятную обстановку, то есть создавать возможности, которые можно измерить в положительных баллах (от +5 – максимальные возможности до + 1 – минимальные возможности), а может создавать неблагоприятные возможности, то есть создавать угрозы, которые можно измерить в отрицательных баллах (от –1 – минимальные угрозы до –5 – максимальные угрозы). Если принять во внимание нейтральной положение, когда нет ни возможности, ни угрозы, которое можно оценить как «0», то мы имеем следующий ряд оценок: +5, +4, +3, +2, +1, 0, -1, -2, -3, -4, -5.  Здесь классическая ситуация, когда следует использовать метод «поля сил». При этом различные силы складываются с учетом удельного веса сил. Часто удельные веса игнорируются, считая, что все силы проявляются себя одинаково.

Оценка конкурентной сферы вызывает особую сложность вызывает, поэтому в табл. 2 приведена схема такой оценки.

Оценка влияния потребителей особенно важна. Влияние потребителей в том, что они сталкивают интересы конкурирующих фирм с помощью специальных средств воздействия на рынок. Сила воздействия различных групп потребителей на интенсивность конкуренции определяется рядом условий. Однако, можно сказать, возможности для фирмы будут максимальными при минимальном влиянии потребителей, в противном случае будут максимальны угрозы. Ниже приводятся факторы влияния.

Объем продукции, приобретаемый потребителями. Если потребители приобретают большую часть продукции, производимой предприятием, то они за счет этого оказывают давление на предприятие под угрозой уменьшения объема закупок.

Доля бюджета потребителя, занимаемая продукцией. Если приобретаемая продукция составляет значительную часть бюджета потребителя, это делает его более чувствительным к изменению цен, качества и других коммерческих характеристик изделий. Выше доля - больше влияние потребителя.

Степень стандартизации продукции. Выше уровень стандартизации - больше возможности для выбора у потребителя, он независимее от фирмы, его влияние выше.

Экономическое положение потребителей (высокая или низкая  рентабельность его производства, прибыли) прямо отражается на его платежеспособности и объемах закупок, и обратно пропорционально чувствительности к ценам и качеству (эластичность цен выше у состоятельных покупателей). Для фирмы процветающие потребители дают больше возможностей.

Степень вертикальной интеграции производства у потребителя. Когда приобретаемая фирмой-сборщиком у поставщиков комплектующая продукция может производиться и частично производится самой фирмой, давление поставщика резко слабеет.

Влияние продукции фирмы на качество продукции потребителя. Большое влияние -  потребитель сильно зависит от фирмы. Малое влияние -потребитель более чувствителен к цене и не допускает ее повышения.

Обеспечение потребителя информацией о продукции. Полная информация об объемах, ценах, типах,  себестоимости  производимой  в  отрасли  продукции  увеличивает

возможный выбор и за счет этого способствует обострению конкуренции в отрасли. Если у предприятия есть конкурентные преимущества, полнота информации о продуктах ему на пользу.

Уровень организованности потребителей. Высокая организованность потребителей (наличие действующих союзов потребителей, действующих законов о правах потребителей, специальной прессы) усиливает конкуренцию. Здесь возможности могут появиться только у производителей конкурентоспособной продукции.

Оценка влияния государственной политики регулирования конкуренции - конкурентной  макросреды фирмы. В качестве анализируемых факторов, определяющих характер государственного регулирования конкуренции, выделяют следующие факторы.

Антимонопольная политика, определяющая: средства и методы контроля и ограничения существующих естественных и государственных монополий; условия идентификации доминирующего положения на рынке и соответствующие санкции государства; порядок контроля за слияниями и поглощениями, а также приватизацией предприятий; границы вмешательства во внешнюю торговлю; условия прямого контроля над ценами и заработной платой; системы поощрения создания конкурирующих производств.

Финансовая политика стимулирования конкуренции: регулирование объемов и условий предоставления кредитов, депозитные ставки, система налогообложения, динамика и размеры доходов субъектов рынка, нормы рентабельности производства и реализации продукции.

Регулирование экспорта и импорта продукции на основе лицензирования и квотирования, изменения таможенной политики, проводимые госорганами.

Участие государства в производстве и реализации продукции за счет поддержания определенных долей госсобственности в отраслевых предприятиях (госсектор), государственных капитальных вложений, государственных заказов, льготных государственных кредитов и ссуд.

Государственная стандартизация продукции, технологий, условий безопасности и экологичности производства, охрана окружающей среды.

Регулирование добычи полезных ископаемых и цен на сырье, материалы, энергию, воду, землю.

Патентно-лицензионная политика, законодательно закрепляющая исключительные права на открытия, изобретения, рационализаторские предложения, ноу-хау, другую интеллектуальную собственность.

Социальная защита потребителей с помощью законодательно закрепленных прав потребителей, организации союзов потребителей, системы дотаций и льгот и другие средства создания неравных условий хозяйствования.

Антимонопольная политика и другие перечисленные факторы могут как открывать большие и малые возможности для фирмы, быть нейтральной (0), так и создавать небольшие или большие угрозы целям фирмы.

21. Оценка стратегической инновационной позиции фирмы

Оценка инновационной позиции может быть общей (укрупненной) и детальной (с использованием частных оценок). Если мы будем одновременно рассматривать и внутреннюю (горизонтальная ось) и внешнюю (вертикальная ось) среды на каком-нибудь пространстве координат ХУ, то мы можем оценить общую инновационную позицию фирмы, рис. 3.

Оценка стратегической инновационной позиции в общем случае проводится по состоянию внутренней среды организации или проектной команды, учитываемого инновационным потенциалом, и состоянию внешней среды, учитываемого инновационным климатом.

Чтобы детально проанализировать позиции фирмы придется воспользоваться набором инструментов. Как минимум, следует использовать матрицы БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы, «Темп роста рынка - доля рынка»), ДЭМК (Дженерал Электрик - МакКинзи, «Привлекательность отрасли - конкурентные позиции фирмы»), ТС (Томпсона-Стрикланда, «ЖЦОтрасли - конкурентные позиции фирмы»), а также матрицу SWOT-анализа и ряд других матриц.

Матрица БКГ даст нам оценку продуктовой позиции по двум параметрам (доле рынка - характеристика внутренней среды и ее инновационного потенциала; и темпу роста рынка - характеристике внешней среды и ее инновационного климата).

Матрица ДЭМК даст возможность оценить позиции портфеля фирмы уже по интегральным показателям (конкурентным позициям - интегральной характеристике инновационного потенциала фирмы; привлекательности отраслевого рынка - интегральной характеристике инновационного климата).

Матрица ТС дает нам оценку состояния портфеля фирмы в разрезе стадий жизненного цикла товара и конкурентных позиций фирмы. То есть дается динамическая характеристика инновационной позиции.

Рис. 3.  Измерение инновационной позиции и установление цели.

Наконец, матрица SWOT-анализа как бы подытоживает состояние инновационной позиции фирмы, рассматривая комплекс сильных и слабых сторон инновационного потенциала фирмы, сочетание угроз и возможностей инновационного климата.

22. Миссии организации в системе инновационного бизнеса

Ведение бизнеса, особенно инновационного бизнеса, в определенном направлении тесно связано с позиционированием фирмы в долгосрочной перспективе. Наиболее удобный инструмент стратегического управления в этом случае – это миссии фирмы. Бизнес определяется как минимум тремя факторами: выпуском товара (что?), удовлетворением определенных потребностей потребителей (для кого?), местом в цепочке звеньев «производство-распределение», определяющее функции и технологию создания товара (как?). Миссия позволяет обозначить примерную установку на  ответы в рамках этих вопросов.

Определение «миссии». Установление миссии - это первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала фирмы, а затем у  всех тех,  кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Этот инструмент стратегического управления используется как способ выделения данной фирмы среди конкурирующих фирм, среди фирм отрасли, среди фирм региона и страны, или даже мира, это возможность распознавания фирмы для потребителей ее продукции. Далее эта неопределенность снимается за счет разработки целей и стратегий фирмы.

Миссия  фирмы - это, выраженный в общем (качественном) виде, смысл существования фирмы и контуры ее поведения, позволяющие определять свое отношение к фирме всех групп людей, каким либо образом связанных с ней.

Группы, заинтересованные в идентификации миссии фирмы. Такими группами являются:

собственники фирмы, создающие, приводящие в действие и развивающие фирму для того, чтобы за счет присвоения результатов ее деятельности решать свои проблемы;

сотрудники фирмы, обеспечивающие своим трудом деятельность фирмы, создание и реализацию продукции, решающие свои жизненные проблемы за счет получения от фирмы компенсации за свой труд;

покупатели и потребители продукции фирмы, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукты фирмы, удовлетворяющие за счет этих продуктов свои потребности;

деловые партнеры фирмы, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие фирме коммерческие и некоммерческие услуги и получающие подобные услуги со стороны фирмы;

местное сообщество, находящееся с фирмой в многогранном взаимодействии, в первую очередь связанном с формированием экономической, социальной и экологической среды обитания фирмы;

общество в целом, в лице государственных и общественных институтов, взаимодействующее с фирмой в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от фирмы часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и фирма.

Формы представления миссии. Еще не выработаны какие-либо универсальные правила к формулировке миссии и поэтому на практике существуют разнообразные подходы, рис. 1.

Краткое содержание видов представления миссии: 

1) “Миссия-предназначение” - узкое но конкретное понимание миссии, обозначающее вид ее деятельности, характер продукции и услуг, круг потребителей, что дает первое представление о причине ее возникновения и смысле существования; 

2) «Стратегическое видение» - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, и каков долгосрочный курс в отношении инновационного развития: новой продукции, новых технологий, новых рынок, организационных нововведений, цен и потребителей, нового способа получения прибыли, новой модели бизнеса;

3) «Бизнес-идея» - определение потребностей покупателей, или что надо производить; определение группы покупателей, или для кого производятся товары; определение технологического и функционального исполнения, то есть как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя; характер новизны предлагаемых товаров и услуг, используемой технологии и организации. Формулируется на начальном этапе бизнес-проекта;

4) “Миссия-ориентация” - широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей  (включая инновационных), которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении по отношению к обществу и природе, к потребителям и партнерам;

«Миссия-политика» фирмы, концентрирующая в себе набор самых основных целей развития фирмы (в том числе инновационных целей и стратегий развития), что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу;

Миссии подразделений - детализация миссии фирмы до уровня ее основных ведущих подразделений (в том числе исследовательских и разрабатывающих, инвестиционных и маркетинговых).

Порядок  разработки  миссии  фирмы. На первом шаге целесообразно ознакомиться с историей и традициями фирмы, если она уже существует.  Для вновь создаваемой фирмы такую же работу следует выполнить относительно перспективных фирм данной отрасли.

Предварительно необходимо представить хотя бы в общих чертах характер среды обитания фирмы. Далее следует окончательно определиться с основным направлением деятельности. Определяется общий характер поведения фирмы. Затем разрабатывается миссия-предназначение фирмы. И, наконец, можно приступить к разработке миссии-ориентации фирмы, предварительно уточнив, какую форму она примет:  ценностных ориентаций, набора девизов, перечня правил или принципов, философии, программного заявления, кредо.

Оценка  миссии  фирмы. Качество сформулированных миссий можно установить по степени соответствия следующим критериям:

насколько миссия содействует созданию благоприятного климата на фирме;

насколько удачно выделено основное направление деятельности фирмы, не слишком ли оно узко или широко;

указана ли категория клиентов (потребителей) фирмы;

указана ли потребность, удовлетворяемая фирмой (то-есть, какие проблемы потребителей решает фирма);

наличие отличительного признака, позволяющего выделять данную фирму среди других фирм данной отрасли;

помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах фирмы;

помогает ли миссия организовывать целевое управление;

хорошо ли показано то, что фирма дает обществу, ее инновационный характер;

достаточно ли полно использован такой инструмент стратегического управления, как “миссия” (что разработано фирмой: только миссия-предназначение, только миссия-ориентация, даны обе формулировки).

23. Цели развития, ин-ые стратегии и дерево ин-х целей организации.

Цель – это желаемый результат, выраженный качественно и количественно, имеющий срок окончания, ответственного исполнителя и ограничение по ресурсам.

Цели развития определяется для организаций, испытывающих некоторый кризис. Развитие может выражаться в достижении определенного уровня прибыли, повышения качества, снижения издержек, повышения доли рынка и т.д.

Понятие инновационной цели. Для достижения цели развития предприятия вырабатывается инновационная стратегия, реализации которой в свою очередь требует целевого управления инновацией, то есть формулирования  инновационной цели.

Инновационные стратегии для организации проектного управления их реализаций должны переформулироваться в виде инновационных целей, которые (в качественном выражении) могут отражать следующие результаты: 1) создание нового продукта; 2) создание нового материала; 3) переход на новую технологию; 4) подготовка  новой услуги; 5) переход на новый вид ресурса или новый приоритет какого-либо ресурса; 6) новый способ организации производства; 7) применение нового подхода в цепочке комплекса маркетинга; 8) применение новой логистической схемы или ее элемента; 9) разработка нового способа получения прибыли; 10) разработка новой модели бизнеса; 11) переход на новую организационную структуру; 12) новая коммуникационная сеть; 13) новые элементы корпоративной культуры; 14) новая система знаний по какому-либо виду деятельности; 15) переход на новую систему управления, новую систему мотивации.

1.  Формулирование инновационной цели

Редакции у целей и стратегий разные. Первые определяются как вектора развития, а вторые как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегии связаны одной логической цепочкой: стратегии есть средство достижение цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В  большинстве  случаев  хорошая  формулировка целей отвечает  следующим  признакам:

формулировка  цели  начинается  с  глагола  в  неопределенной  форме  в  повелительном  наклонении,  характеризующего  выполняемые  действия  (“разработать”,  “улучшить”,  “уменьшить”,  “довести”,  “повысить”  и  т.п.);

конкретизирует  требуемый конечный  результат  в  качественном  и  количественном  выражениях  и  возможность  измерения  количественных  показателей,  что  необходимо  для  подтверждения  факта  достижения  цели  (“уменьшить затраты  на  содержание  аппарата  управления  на  20 %  от  ранее  представленного  бюджета”.  Есть  качественное  выражение: “затраты  на  содержание  аппарата  управления”.  Есть  количественное  выражение:  “уменьшить …  на  20 %”.  Есть  способ  измерить  показатель:  “от … бюджета”);

конкретизирует  заданный срок  достижения  цели   (“к  концу  текущего  года”,  “к  заданному  в  программе  числу …”,  “до  28  февраля  текущего  года”);

конкретизирует  максимальную  величину  допустимых  затрат,  ограничения  на  выделяемые  ресурсы  (“на  реализацию  программы  выделить  не  более … денежных  единиц”,  “собственными  силами”,  “в  рамках  существующего  бюджета”);

оговаривает  только  “когда”  и  “что”  должно  быть  сделано,  не  вдаваясь  в  детали  -  “почему”  и  “как”  это  должно  быть  сделано. 

утверждена  в  качестве  управленческого  решения  и зафиксирована  письменно   в  каком-либо  документе,  доведена  до  исполнителя.

Инновационные цели могут иметь следующую формулировку:

силами лаборатории № 12, опытного отделения № 3 и серийного производства электронных изделий, отделу маркетинга инноваций создать новую модель изделия в соответствии с определенными характеристиками и сметой затрат и запустить ее на рынок в течение 1,5 лет;

производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4 месяцев по утвержденному проекту и принятой смете затрат.

На предприятии может быть большое разнообразие целей. Приведем  несколько примеров их реальных  формулировок.

2.  Построение дерева инновационной цели 

Правила построения  дерева  цели (ДЦ):

1.  На  каждом  уровне  ДЦ  комплекс  подцелей  должен  быть необходим  и  достаточен для  достижения вышестоящей цели.

2.  Расчленение  (декомпозиция)  цели  на  подцели  на  каждом  уровне  ДЦ  ведется  только  по  одному  признаку  декомпозиции (правило классификации).

3.  Каждая  выделяемая  подцель  (как  промежуточный  результат)  должна  относиться  к  организационно-обособленному  субъекту  деятельности - организации,  подразделению.

4.  В  зависимости  от  назначения  ДЦ  требуется  установить,  на  каком  структурном  уровне  закончить  декомпозицию  цели:  предприятии,  подразделении,  исполнителе.  ДЦ  строится  до  уровня,  на  котором  можно  установить  ответственного  исполнителя и приступить  к  формированию  состава  мероприятий  программы  достижения  цели.   

Признаки (уровни) декомпозиции  инновационной цели создания нового продукта:

формулируется главная (генеральная, основная) цель;

устанавливаются цели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;

по каждой стадии устанавливаются цели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные цели по элементам (например, по ресурсному блоку: цели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Признаки (уровни) декомпозиции  инновационной цели перехода на новую технологию:

формулируется главная (генеральная, основная) цель;

устанавливаются цели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации) предприятия, внедрения;

и 4) пункты повторяют предыдущую схему.

Расчет  параметров  дерева  цели. Рассчитываются в первую очередь два показателя:

а) коэффициент относительной важности цели (насколько данная цель важна для вышестоящей цели) - В;

б) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности - насколько цель важна, полезна для главной цели) - Р.

24. Метод системного анализа инновационной среды организации. СТЭП/ПЭСТ-анализ.

Базовые понятия системного анализа – понятия цели и стратегии.

Цель – желаемый результат, выраженный качественно и количественно, имеющий срок достижения, ответственного исполнителя и ограничение по ресурсам. Стратегия при этом не указывается, она за исполнителем, это его выбор.

Стратегия – способ достижения цели, выраженный в выборе действий, времени и направления действий, используемого метода и приоритетного ресурса. Обязательно указывается цель, для которой выбирается стратегия.

Инновационная стратегия - стратегия, направленная на достижение цели развития за счет инновации в: продуктах, материалах, технологиях, способах производства, организации, управлении, маркетинге, логистике, моделях получения прибыли и моделях  бизнеса.

Стратегическая инновационная цель – цель, поставленная для реализации данной инновационной стратегии. Выступает как организационный инструмент.

1.  Инновационная среда организации

Внутренняя инновационная среда представляет собой традиционную производственно-хозяйственную систему (ПХС), находящуюся в некотором инновационном процессе и занятую инновационной деятельностью. Характеризуется внутренними инновационными движущими силами и их распределением.

Внешняя инновационная среда – это дальнее (макросреда) и ближнее (микросреда) окружение организации. Характеризуется внешними инновационными движущими силами и их распределением.

2.  Основные составляющие системного анализа инновационной среды

стемный анализ проводится в ситуациях, когда нас не удовлетворяет некоторой устойчивое состояние, мы его считаем стагнацией. Требуется развитие организации. Требуется перейти от управления устойчивым состоянием, используя функцию планирование, к управлению развитием, используя целевое (стратегическое и проектное) управление. Введем круг понятий, составляющих основу системного анализа.

Цели развития фирмы.  Развитие фирмы может идти по разным направлениям: получение прибыли; лучшее удовлетворение потребителей, более высокое качество; снижение издержек до определенной величины; расширение номенклатуры; более сильная позиция в цепочке ценности; более сильная позиция в канале распределения, усиление своего потенциала и другие.

Цели, цели развития и целевое управление возникает тогда, когда мы хотим не постепенно, а скачком, рывком улучшить свою позицию, повысить  потенциал организации, то есть перейти от одного устойчивого состояния в другое. Эти цели настолько важны, что они считаются стратегическими. Реализация стратегий возможна путем разработки и реализации проектов. Так возникает необходимость в управлении проектами или проектном управлении. Период, в рамках которого организация переходит от одного устойчивого состояния в другое, называется переходным процессом.

Инновационные стратегии. Цели развития могут достигаться разными стратегиями, но в данном курсе рассматриваются лишь инновационные стратегии. Стратегии, направленные на достижение цели развития за счет инновации в продуктах, материалах, технологиях, организации, управления, маркетинге, логистике, новых моделей бизнеса считаются инновационными стратегиями.

Инновационные цели. Реализация инновационной стратегии требует концентрации и организации ресурсов в инновационном проекте, что возможно лишт при целевом управлении, что неизбежно ведет за собой постановку инновационной цели. Системный анализ предназначен для выяснения всех возможностей реализации инновационной цели. Схему этого анализа мы можем представить по рис. 8.

Инновационная среда, согласно системному подходу, включает внутреннюю среду участников или участника инновационного процесса, внешнюю среду с ее макро- и микросредой, а также среду в целом. Если рассматривается инновационная деятельность фирмы, то исследованию подвергается внутренняя среда фирмы, внешняя среда фирмы и среда фирмы в целом. Строго разделения внутренней и внешней среды не наблюдается.

Внутренняя инновационная среда фирмы имеет свою структуру и характеристику. Анализ осуществляется по всем элементам производственно-хозяйственной системы (ПХС) фирмы. В результате анализа мы даем предварительную оценку инновационного потенциала фирмы. Здесь выявляются сильные и слабые (С и С или S и W) стороны потенциала фирмы в достижении указанных инновационных целей, рис. 2.

Внешняя инновационная среда фирмы также имеет свою структуру. Это относится и к макроструктуре (основные ее сферы: Социальная, Технологическая, Экономическая и Политическая – СТЭП или ПЭСТ) и к микроструктуре. Анализ осуществляется по всем сферам макроструктуры (СТЭП-анализ) и всем стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ) и зонам ресурсов, составляющим микроструктуру (Анализ СЗХ). В результате анализа мы даем предварительную оценку инновационного климата фирмы. Здесь выявляются возможности и угрозы (В и У или O и T) потенциалу фирмы и, следовательно, достижению указанных инновационных целей.

3.  СТЭП/ПЭСТ-анализ.

Каждый вновь открываемый бизнес начинается с того, что оценивается макроклимат – влияние на новый бизнес государственной и региональной политики, состояния дальнего окружения и инфраструктуры. Это называется проведением СТЭП-анализа. В нем раскрывается влияние на бизнес социальной, технологической, экономической, политической и правовой сфер. Рекомендуется заполнить примерно такого рода таблицу:

Таблица СТЭП-анализа на новый бизнес (далее указывается направление бизнеса). Степень детальности определяется целью и характером анализа.

Вопрос 25. Матрица ССВУ(SWOT)-анализа.

ССВУ(SWOT)- анализ содержит следующие компоненты.

Структура внутренней среды (портфель продукции и услуг, ПХС)  - стратегический инновационный потенциал (П) - сильные и слабые стороны (S и W).

Структура внешней среды (микросреда: стратегические зоны ресурсов – СЗР и движущие силы конкуренции - КДС; макросреда: стратегические сферы и СТЭП-анализ) - стратегический инновационный климат (К) - возможности и угрозы (O и T).

Среда в целом (двухвекторное стратегическое пространство Е и I) - стратегические инновационная позиции (Р) - реальные силы и слабости, реальные возможности и угрозы. Первое упорядочение множества ситуаций - SWOT- анализ.

Минимальный комплексный инструментарий моделирования и анализа стратегических позиций ПХС: SWOT - БКГ - ДЭМК - ТС.

Порядок анализа включает ряд операций:

разрабатываются четыре каталога (списки, перечни) четырех составляющих (список S, список W, список O, список T) возможных показателей, которые будут составлять базу состояний (сильных сторон, слабых сторон, возможностей, угроз);

отбираются для матричного анализа самые важные на сегодняшний момент показатели (по 3-5) из каждого списка;

формируются четыре локальных матрицы в четырех квадрантах: S-O, S-T, W-O, W-T;

проводится детальный анализ соотношений пар показателей по каждому квадранту;

анализ квадранта S-O может показать, что в некоторых парах сильные стороны поддерживаются возможностями. Это возможные ключевые факторы успеха (КФУ). В остальных парах возможности и сильные стороны никак не связаны между собой, они индифферентны по отношению друг к другу;

анализ квадранта W-Т может показать, что в некоторых парах слабые стороны усугубляются угрозами и ситуация требует внимания. Это возможные кризисные ситуации (КС). Другие пары не связаны;

анализ квадранта S-Т может показать, что в некоторых парах сильные стороны перестают быть сильными из-за влияния угроз, угрозы нейтрализуют сильные стороны. Другие пары не имеют связи;

анализ квадранта W-O может показать, что в некоторых парах слабые стороны компенсируются возможностями, то есть они уже не слабые стороны. Возможности нейтрализуют слабые стороны.

26. Технология процесса  разработки  и  реализации стратегии  инновационного развития.

Выбор, разработка и реализация инновационной стратегии – это процесс, содержащий свою логику, которая раскрывается в схеме и технологии. Этот процесс начинается сразу после системного анализа инновационная среда в целом - это совместное рассмотрение пространства из внутренней и внешней сред. Этот анализ позволяет нам установить свойства целостности фирмы (свойства эмерджентности) и установить реальные и уточненные инновационные позиции фирмы, то есть реальные сильные и слабые стороны фирмы, отражающие ее внутренние силы, реальные возможности и угрозы со стороны внешних сил. При этом должен быть задействована обобщающая матрица ССВУ(SWOT)-анализа, а также комплекс аналитических средств (инструментов), прежде всего матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), матрицы Дженерал-Электрик – МакКинзи (ДЭМК) и матрицы Томпсона-Стрикленда (ТС). Иногда последнюю матрицу заменяют матрицами Артура Д.Литтла (АДЛ) или Хофера-Шеффелда (ХШ).

Концептуальная схема технологии выбора и реализации инновационной стратегии  соответствует  традиционной  схеме принятия управленческих решений, рис. 9.

анализируется исходная рыночная ситуация и устанавливается инновационный аспект миссий фирмы;

формулируются цели развития фирмы (миссия-политика) и устанавливается та цель развития, которая является объектом исследования, для которой ведется поиск инновационной стратегии;

ведется анализ внутренней среды фирмы и оценивается предварительно ее инновационный потенциал для реализации данной цели развития;

ведется анализ внешней среды фирмы и оценивается предварительно ее инновационный климат (содействие или противодействие инновационному потенциалу) для реализации данной цели развития;

оценивается инновационная позиция фирмы относительно данной цели развития;

формируется каталог из неинновационных и инновационных стратегий, исходя из опыта фирмы и имеющейся информации о внешнем опыте;

из известных базовых стратегий роста (интенсивного, нтеграционного, диверсификационного, сокращений) отбираются стратегии, имеющие инновационный аспект и соответствующие рыночной ситуации, которые добавляются в общий каталог инновационных стратегий;

из сформированного общего каталога инновационных стратегий по критерию наибольшего соответствия цели развития фирмы отбирается стратегии, составляется перечень альтернативных инновационных стратегий (таких стратегий должно быть ограниченное количество, например, не более 3-5);

по альтернативным инновационным стратегиям формулируются инновационные стратегические цели;

продолжается анализ внутренней среды фирмы и оценивается предварительно ее инновационный потенциал для реализации каждой инновационной стратегии;

продолжается анализ внешней среды фирмы и оценивается предварительно ее инновационный климат  (воздействие внешних условий на инновационный потенциал) для реализации каждой инновационной стратегии;

оценивается общая инновационная позиция фирмы для каждой инновационной цели;

из списка альтернативных стратегий выбирается по уточненным критериям одна предпочтительная инновационная стратегия (либо составляется комбинация из нескольких). Формулируется уточненная инновационная стратегическая цель по выбранной предпочтительной инновационной стратегии. Составляется дерево цели и рассчитываются коэффициенты. Описывается будущее нововведение.

35-38.

Фирмы-эксплеренты  работают в рамках этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. Научно-технические разработки имеют приоритетное значение, хотя инновац-й бизнес не является занятием  чисто наукой или изобретательством. Фирмы-эксплеренты невелики по размерам.

Фирмы - патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под давление моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к кач-ву и объему продукции связаны с проблемами завоевания рынка. Эти фирмы прибыльны. Т.к. есть вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису на фирмах необх-ма должность постоянного инновац-го менеджера.

Фирмы-виоленты - обладают крупным капиталом и высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющие средние запросы к кач-ву. Виоленты работают в рамках максимума выпуска продукции. Прибыльны. Прибылность - непременное условие деятельности.

Фирмы-коммутанты - занимаются средним и мелким бизнесом, ориентированным на удов-е местно-национ-х потребностей. Действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их науч-тех-я политика требует принятия решения о своевременной постановке продукции на произ-во, о степени технологической особенности изделия, целесообразных изменения в них согласно требованиям потребителей. 

40. «Инкубаторные программы» и сети малых инновационных фирм

Инкубатор бизнеса

Инкубатор бизнеса – это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для возникновения эффективной деятельности малых инновационных организаций, реализующих оригинальные научно-технические идеи. Инновационная организация в зависимости от ее технологического профиля покупает или арендует у инкубатора тот или иной набор инновационных услуг, куда обязательно входит аренда помещения. Инкубационный период организации-клиента длится обычно 2-3 года, реже 5 лет, по истечении этого срока инновационная организация покидает инкубатор и начинает самостоятельную деятельность.

Свое предназначение инкубатор бизнеса осуществляет посредством выполнения следующих функций:

   обеспечение систем поддержки организаций за счет оказания  материальной (осязаемая) и нематериальной (неосязаемая) поддержки. Осязаемая – это предоставление на льготных условиях помещений, места в офисе, оборудования (лабораторного и офисного), опытного производства, рекламных, информационных, консультационных услуг и пр. Неосязаемая – это обеспечение доступа начинающих и неизвестных широкому кругу предпринимателей и малых организаций к интеллектуальному потенциалу университета, полезным связям с органами власти, крупными корпорациями, рекомендации и гарантии доступа к финансовым источникам;

   достижение успешной стратегии коммерциализации рисковой технологии. Инкубатор, за счет создания тепличных условий на начальном этапе становления организации, должен подготовить эту организацию к действиям в рыночных условиях. За время пребывания организации в инкубаторе она должна стать успешной, т.е. построить свои каналы товародвижения, разместить производство, найти первых покупателей и получить первые заявки и контракты;

   осуществление бизнес-образовательной функции в виде обучения в свободной обстановке или организации бесплатных семинаров, обеспечение условий для овладения практическими навыками бизнеса студентами и выпускниками университета. Высокотехнологичный бизнес ориентирован на квалифицированные кадры, вместе с тем он рискован и непредсказуем и требует от будущего предпринимателя особых личностных и психологических качеств.

Перечень потребностей (услуг), наиболее часто востребованных отечественными малыми организациями в порядке убывания их значимости, составляет:

   бизнес-планирование, поиск инвесторов и предоставление финансирования;

   доступ к средствам информации и связи, информационным источникам;

   проведение маркетинговых исследований, изучение рынка и каналов товародвижения;

   регистрация организации, создание команды и оказание других организационных услуг;

   оказание юридических консультаций и правовой защиты;

   предоставление помещений офисного и производственного характера;

   доступ к научному потенциалу;

   предоставление социально-бытовых услуг;

   предоставление в аренду оборудования и технологических линий.

Инкубатор устанавливает критерии отбора для размещения в нем малых организаций, основу которых составляют:

   технологически обоснованный продукт или услуга, под которые будет реализован в целом инновационный проект;

   предпринимательские способности команды, претендующей на поддержку;

   потенциал менеджмента организации – опыт и качество лидера организации;

   наличие бизнес-плана инновационного проекта, в котором показываются условия успешной реализации проекта и возникающие проблемы;

   потенциал роста на рынке для разрабатываемой продукции – наличие емкого и перспективного рынка;

   создание рабочих мест в регионе – в какой степени инновационный проект позволит сохранить и создать новые места.

Инкубаторы бизнеса могут функционировать и вне технопарков как самостоятельно существующие организации. В этом случае между этими инновационными структурами можно выделить ряд отличительных особенностей:

   инкубаторы бизнеса поддерживают исключительно вновь создаваемые и находящиеся на ранней стадии развития организации;

   инкубаторы поддерживают не только организации высоких технологий, но и малый бизнес самого широкого спектра;

   инкубаторы не имеют земли, а, следовательно, и программ привлечения на нее филиалов и представительств крупных корпораций, сдачи в аренду участков под строительство офисов и других помещений самими клиентскими организациями;

   политика постоянного обновления клиентов в них соблюдается жестче, чем в технопарках.

Между инкубаторами существуют «национальные различия». Особенности европейских инкубаторов: широкое участие в их организации крупных корпораций, большой уровень специализации, сильная ориентация на наукоемкий бизнес, целенаправленно поддерживают безработных. Характерные черты американских инкубаторов: программы поддержки широкого круга предпринимательства, стремление обеспечить обязательный рост малой организации и превратить ее в среднюю, а затем и в крупную организацию. Отечественные инкубаторы, как правило, создаются в составе технопарков и являются первой фазой их развития. Такой подход в целом упрощает организационный проект создания технопарка в специфических условиях отечественной экономики.

42. Стратегические альянсы и консорциумы. Роль совместных предприятий в диффузии нововведений

Консорциум

Важнейшая задача консорциума – поиск и реализация крупных инновационных проектов, связанных с развитием производства средств технологического оснащения и других видов продукции. В рамках такого объединения появляются финансовые и материально-технические возможности для эффективной организации таких проектов.

Система управления консорциума должна обеспечить:

   усиление целевого характера деятельности, направленной на достижение наивысших результатов

   возрастание роли финансово-экономических функций и усиление работы соответствующих подразделений управления путем их ориентации на выработку и реализацию коммерческих идей

   усиление роли подразделений, ориентированных на рынок

   конкурентоспособность консорциума на внешнем и внутреннем рынках, устойчивое финансовое положение

   определение эффективной стратегии деятельности консорциума

   проведение эффективной инвестиционной политики участниками консорциума

   создание условий для перехода к управлению консорциумом на основе акционерной формы.

Правовой основой деятельности консорциума являются отношения собственности, связанные с обязательствами его участников в виде договорных отношений в форме многосторонних договоров по реализации крупных экономических проектов.

Планируемые в рамках консорциума разработка и реализация ряда крупных производственно-технических и экономических проектов связаны не просто с уточнением форм выполнения ряда управленческих и финансово-экономических функций подразделений и участников консорциума, а представляют собой попытку формирования новой модели управления консорциумом.

Особенности альянсов в международной практике

При обострении конкуренции вернейшим способом победить остается уклонение от борьбы. Концентрация и централизация капитала и производства приводят не только к образованию монополий, но и к появлению в хозяйственной жизни различного рода объединений юридических лиц, которые не занимают на рынке монопольного положения. Типы объединений в законодательстве западных стран именуются различно: «связанные предприятия», «системы компаний», «группы компаний», или сокращенно – «группа».

Группа представляет собой экономическое единство или организацию, состоящую из самостоятельных субъектов права. Участники группы следуют общей стратегии группы, которую обычно разрабатывают либо руководители компании, либо руководящие органы инициатора – головной организации.

Необходимым признаком всякой группы является наличие координационной группы.  Входящие в группу компании имеют большую или меньшую степень автономии в своей хозяйственной деятельности в зависимости от заинтересованности в результатах работы группы.

Сетевые союзы

Сетевые союзы – группы независимых компаний, связанных между собой общими целями. Шведские специалисты под сетевыми союзами понимают «структуру переплетения контактов и связей, существующих между поставщиками, покупателями и производителями». Французские специалисты характеризуют сетевую структуру как «долгосрочные отношения между организациями-участниками, при которых каждая из них выступает как самостоятельная и ведущая». Для сетевого союза характерно то, что участие в одном союзе не исключает участия в других видах деятельности.

В пределах сетевого союза компании могут образовываться как формальные союзы, так и совместные предприятия, где сотрудничество между компаниями очень тесное.

Новые технологии привели к росту сложности продуктов, обслуживания, проектирования и производства. Производство большинства продуктов сегодня основано, как правило, на использовании нескольких технологий, и редкий бизнес полагается на собственные сырьевые ресурсы и рынок. Аккумулирование всех ценных качеств «под одной крышей» очень сложно и отчасти нежелательно, так как преимущества специализации чаще всего реализуются на компонентном, а не на системном уровне. Компании работают эффективно, когда специализируются на одном компоненте и при этом образуют связи с другими предприятиями, для того чтобы управлять системно-уровневой независимостью.

Неофициальные или договорные союзы

Неофициальные союзы могут быть ценным способом кооперирования. Эти союзы создаются в основном в двух ситуациях:

1.   если объединение компаний в сетевой союз дает каждой компании дополнительные преимущества, но при этом риски, возникающие при объединении усилий, невелики

2.   на первом этапе сотрудничества нескольких компаний, когда они хотят узнать друг друга лучше.

В первой ситуации чаще всего в неформальные союзы объединяются компании, которые занимаются аналогичными видами деятельности, чтобы получить вместе то, что отдельно получить сложно, или это требует дополнительных затрат времени.

Неформальные союзы позволяют объединить усилия мелких организаций в конкурентной борьбе с крупными компаниями.

Участники соглашений о сотрудничестве сохраняют полную самостоятельность в ведении операций, определении стратегии, распределении прибыли.

Когда риски при создании сетевых союзов велики, формальные и договорные сетевые союзы становятся первым этапом на пути создания союзов с более прочными связями. На этом этапе компании обычно изучают возможности партнеров, оценивают возможные риски, работают над проектами возможных совместных сделок.

Союзы на основе долевых инвестиций

Союзы на основе долевых инвестиций имеют более прочные связи, основу которых составляют инвестиции. Партнеры вносят свой вклад в виде денежных фондов, технологий, ноу-хау. Персонала и т.д. наряду с этим происходят постоянные консультации партнеров о том, какие необходимы ресурсы для совместных проектов, что требуется для их эффективного использования, что и какие ресурсы поставляет, как распределяются издержки.

Участники союзов на основе долевых инвестиций сохраняют полную самостоятельность в ведение своих дел, определении стратегии, распределении прибыли.

Подавляющая часть подобных союзов создается для проведения совместных исследований, обмена технологиями, кооперации в производстве новых технологических товаров.

43. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп.

Финансово-промышленные группы

Характерной тенденцией сегодня можно назвать появление высокоинтегрированных по вертикали и горизонтали структур, отличающихся максимально легким взаимным «переливом» технологий, квалифицированных кадров и капитала, способных развивать высокотехнологические производства при относительно небольших издержках.

ФПГ включает в себя организации различных отраслей промышленности, науки, торговли, транспорта, сферы услуг и финансовые учреждения. В отличие от концерна, где организации находятся под единым финансовым контролем, а их независимость является делегированной и в любое время может быть ограничена и взята обратно головной организацией, в ФПГ предусматриваются разделение ответственности и равные права партнеров на основе централизованного управления. Головная организация ФПГ принимает на себя меньшее число управленческих функций, которые в большинстве случаев имеют сервисный характер. Такие взаимоотношения способствуют повышению гибкости в принятии решений и координации совместных усилий. В этом смысле ФПГ по организационному строению ближе к консорциуму.

Если консорциум представляет собой временную форму объединения организаций на паевой основе и на определенный срок для решения конкретных задач, то оргстроение ФПГ, основанное на перекрестном акционировании крупных производственных комплексов, имеет более устойчивый и долговременный характер. Это отличат ФПГ и от хозяйственных ассоциаций с их мягкими формами объединения усилий, финансово и ресурсов.

Преимущества ФПГ:

   возможности финансирования НИОКР и ускоренного внедрения в производство полученных результатов

   экономия на издержках, эффект масштаба производства позволяют дифференцировать цены, снижать потери, связанные с колебаниями рыночной конъюнктуры

   выполнение совместных научно-технических и производственных программ, углубление специализации и развитие кооперационных связей, организация и координация совместной производственно-хозяйственной деятельности

   эффективное перераспределение инвестиционных ресурсов, концентрация их на наиболее рентабельных и окупаемых направлениях

   осуществление долгосрочной стратегии развития.

45. Научные парки и центры, технопарки и их роль в создании и диффузии инноваций

Технопарк

Научно-технологический парк – это самостоятельная организационная структура, создаваемая в сфере науки и научного обслуживания с целью поддержки малого научно-технического предпринимательства и формирования среды для освоения производства и реализации на рынке высокотехнологичной продукции.

Основные задачи создания технопарков:

   превращение знаний и изобретений в технологии;

   превращение технологий в коммерческий продукт

   передача технологий в промышленность через сектор малого наукоемкого предпринимательства;

   формирование и рыночное становление наукоемких организаций;

   поддержка организаций в сфере наукоемкого предпринимательства.

Технопарки позволяют сформировать ту экономическую среду, которая обеспечивает устойчивое развитие научно-технологического и производственного предпринимательства, создание новых малых и средних организаций, разработки, производство и поставку на отечественный и зарубежный рынки конкурентоспособной наукоемкой продукции.

Регион, способствуя созданию и развитию технопарков, получает возможность формирования и ускоренного развития научно-производственной и социальной инфраструктуры, привлечения в регионы высококвалифицированных специалистов, поддержки и развития сектора экономики и, в связи с этим, создания новых рабочих мест.

Промышленным организациям предоставляется возможность в полной мере использовать потенциал научно-технического комплекса региона для ускорения конкурентоспособности своей продукции, ускоренного внедрения новых технологий, целевого отбора выпускников, прошедших школу работы в малых инновационных и рисковых организациях.

Технопарки можно классифицировать по следующим группам:

   исследовательский парк осуществляет неприбыльный, как правило, фундаментльно-прикладной научный трансфер, действует от стадии завершения фундаментальных исследований. Его основным объектом являются новейшие, авангардные научные идеи и вытекающие из них проекты и разработки, могущие иметь или имеющие прикладное значение, нередко в долгосрочной перспективе (свыше 10 лет). Поэтому господдержка здесь должна быть определяющей;

   научно-технологический парк осуществляет прибыльный или неприбыльный прикладной научно-экспериментальный трансфер, функционирует преимущественно от стадии прикладных НИОКР до стадии производства опытно-экспериментальной партии нового продукта (отработки новой технологии) нередко среднесрочной перспективы (свыше 5 лет). Организации технопарка тиражируют техническую документацию и готовят продукт (технологию) к освоению в производстве (выпуск первой промышленной партии). Здесь следует говорить о паритетной поддержки государством и бизнесом;

   технологический парк осуществляет, как правило, прибыльный экспериментально-производственный трансфер, действует преимущественно со стадии опытно-конструкторских и экспериментальных работ до организации серийного производства новой продукции (освоения новой технологии), имеющей почти гарантированный спрос на рынке. Организации технопарка реализуют готовую документацию (ноу-хау), производят новый продукт (возможно малыми партиями) или участвуют в его серийном производстве. Здесь очевидна главная роль бизнес-поддержки;

   промышленно-технологический парк осуществляет прибыльную деятельность, связанную с предоставлением во временное пользование площадей, помещений и оборудования для организации производства новой продукции по новой технологии. Такого рода парки могут полностью поддерживаться бизнесом.

Технопарки отличаются от традиционных производственных и внедренческих организаций тем, что:

   технопарк представляет собой своеобразную «фабрику» по производству и выпуску малых и средних инновационных организаций (непрерывное формирование нового наукоемкого бизнеса является основной функцией технопарка);

   так же как и организации, технопарки располагаются вблизи источника сырья, которым в данном случае выступает интеллект, но фундаментальное отличие состоит в том, что технопарки не столько потребляет интеллект, сколько способствует его развитию, работает на него;

   технопарк предоставляет комплекс услуг всем тем, чьи предложения и проекты признаются перспективными и направленными на существенное улучшение социально-экономической ситуации в регионе, где располагается технопарк;

   в технопарке организации не могут оставаться навсегда, должен соблюдаться закон «кругооборота, притока свежих сил», в этом состоит принципиальное отличие технопарков от других научных и производственных структур, в которых, как правило, состав подразделений постоянный;

   отличительным признаком является исключительно рыночная нацеленность деятельности технопарка, т.е. здесь занимаются не просто любыми технологиями и продуктами, а теми технологиями и продуктами, которые имеют спрос на рынке, нужны потребителю.

46. Технополисы, их роль в создании и диффузии инноваций

Технополис

Технополис представляет собой целостную научно-производственную структуру, созданную на базе отдельного города, в экономике которого заметную роль играют технопарки и инкубаторы. Новые товары и технологии, разработанные в научных центрах, используются для решения всего комплекса социально-экономических проблем города. Технополисы могут быть образованы как на основе новых городов, так и на основе реконструирующихся. Существуют также технополисы «размытого» типа, обычно они возникают на базе больших городов, которые при отсутствии четко очерченных высокотехнологичных зон, тем не менее, располагают развитыми инновационными структурами.

47. Сущность и схема национального инновационного механизма

Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной деятельности

Объект исследования – страны, входящие в технологическое ядро мирового развития (США, Япония, Германия, Англия, Франция).

Предмет исследования – органы государственного регулирования инновационной деятельности, финансирование, льготы в налоговой и кредитной системах, внеэкономической деятельности, формы поддержки в научно-методическом и информационном обеспечении инновационной деятельности, стимулирование кооперации и повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров.

В мировой практике используются следующие виды налоговых льгот, стимулирующих инновационную деятельность:

   предоставление исследовательского и инвестиционного налогового кредита, т.е. отсрочка налоговых платежей в части затрат из прибыли на инновационные цели

   уменьшение налога на прирост инновационных затрат

   «налоговые каникулы» в течение нескольких лет на прибыль, полученную от реализации инновационных проектов

   льготное налогообложение дивидендов юридических и физических лиц, полученных по акциям инновационных организаций

   снижение ставок налога на прибыль, направленную на заказные и совместные НИОКР

   связь предоставления льгот с учетом приоритетности выполняемых проектов

   льготное налогообложение прибыли, полученной в результате использования патентов, лицензий, ноу-хау и др. нематериальных активов, входящих в состав интеллектуальной собственности

   уменьшение налогооблагаемой прибыли на сумму стоимости приборов и оборудования, предаваемых вузам, НИИ и другим инновационным организациям

   вычет из налогооблагаемой прибыли взносов в благотворительные фонды, деятельность которых связана с финансированием инноваций

   зачисление части прибыли инновационной организации на специальные счета с последующим льготным налогообложением в случае использования на инновационные цели.

В настоящее время можно выделить три главных типа моделей научно-инновационного развития промышленно развитых стран:

   страны, ориентированные на лидерство в науке, реализацию крупномасштабных целевых проектов, охватывающих все стадии научно-производственного цикла, как правило, со значительной долей научно-инновационного потенциала в оборонном секторе (США, Англия, Франция)

   страны, ориентированные на распространение нововведений, создание благоприятной инновационной среды, рационализацию всей структуры экономики (Германия, Швеция, Швейцария)

   страны, стимулирующие нововведения путем развития инновационной инфраструктуры, обеспечения восприимчивости к достижениям мирового научно-технического прогресса, координации действий различных секторов в области науки и технологий (Япония, Южная Корея).

48. Примеры национальных инновационных механизмов: США; Японии; Китая; Объединенной Европы 1. США

Органами государственного регулирования инновационной деятельности в США являются:

   Американский научный фонд (курирует фундаментальные исследования)

   Американский научный совет (курирует промышленность и университеты)

   НАСА

   Национальное бюро стандартов

   Министерство обороны

   Национальный центр промышленных исследований

   Национальная академия наук

   Национальная техническая академия

   Американская ассоциация содействия развитию науки.

Последние четыре структуры имеют смешанное финансирование, остальные – из федерального бюджета. Источники финансирования: около 50 % - частные фирмы и организации, 46 % - федеральное правительство (на основе конкурсов), остальное – университеты, колледжи, неправительственные организации.

Государство стимулирует создание венчурных фондов и исследовательских центров. По представлению Национального научного фонда США наиболее эффективные исследовательские центры и венчурные фонды могут первые 5 лет полностью или частично финансироваться из федерального бюджета. Самые эффективные и наукоемкие исследования государство финансирует полностью из-за их сложности, высоких издержек, риска, сильной международной конкуренции.

В США существует практика бесплатной выдачи лицензий на коммерческое использование изобретений, запатентованных в ходе бюджетных исследований и являющихся собственностью федерального правительства.

Существенный элемент прямой поддержки инновационных процессов – формирование государственной инновационной инфраструктуры. Государство может создавать сети центров распространения нововведений и консультационных центров, оказывающих деловые услуги инноваторам. Государство способствует формированию рынка инноваций, и само выступает его агентом.

Государственные органы призваны осуществлять мониторинг и прогнозирование инновационных процессов в стране и за рубежом, а часто и поиск наиболее эффективных передовых технологий для широкого внедрения. Особое место занимает государственная экспертиза инновационных проектов, поскольку отдельным организациям, осуществляющим нововведения, трудно оценить все их возможные эффекты в общеэкономическом масштабе.

Особенностью государственной инновационной политики США является также низкая «ведомственная» концентрация решений по выработке и реализации инновационных проектов.

В США большое внимание уделяется прогнозированию, стандартизации, оптимизации управленческого решения, государственной экспертизе инновационных проектов, ведению государственной статистики инноваций, отработан механизм развития внутренней и международной конкуренции, антитрестовское законодательство действует уже более 100 лет.

2. Япония

Рисунок: Организационная структура государственного управления научно-технической политикой в Японии

Ключевую роль в определении стратегии развития промышленности Японии, разработке промышленных НИОКР и их внедрении играет Министерство внешней торговли и промышленности (МВТП). Контроль за выполнением конкретных направлений НТП осуществляет Управление по науке и технике. Под эгидой МВТП находится и Японская ассоциация промышленных технологий, которая занимается экспортом и импортом лицензий. Имеется долговременная программа научно-технического развития страны, осуществляется стимулирование прикладных исследований и закупок лицензий за рубежом. В реализации НТП опора делается на крупные корпорации.

На сегодняшний день в Японии, государственные расходы на НИОКР увеличились до 3,5 % ВВП, в основном на фундаментальные исследования и генерирование принципиально новых идей. Государственная политика Японии направлена на превращение страны из импортера лицензий в их экспортера.

МВТП Японии не только определяет стратегию общего и отраслевого развития промышленности и внешней торговли, но и имеет в своем распоряжении достаточно большой арсенал средств и методов, позволяющих конкретизировать эту стратегию. Помимо традиционных экономических и административных способов воздействия на развитие экспортного производства и экспорта, таких как льготное кредитование и страхование экспорта, частичное освобождение экспортеров от уплаты налогов, прямое субсидирование, государственная комплексная помощь экспортерам, содействие их сбытовой деятельности и т.п., японские государственные органы широко используют и косвенные методы:

   целевое распределение финансовых ресурсов, предоставляемых частными банками, и сосредоточение их в приоритетных отраслях

   содействие организациям в приобретении передовой иностранной технологии

   контроль за научно-техническим обменом с зарубежными странами.

Японская модель интеграции науки и производства, научно-технического прогресса предполагает строительство совершенно новых  городов-технополисов, сосредотачивающих НИОКР и наукоемкое промышленное производство.

Стратегия технополисов – это стратегия прорыва в новые сферы деятельности на основе развития сети региональных центров высшего технологического уровня, а тем самым – это стратегия интеллектуализации всего японского хозяйства.

Государственное регулирование инновационными процессами в Японии также характеризуется индикативным планированием НИОКР, высокими импортными таможенными тарифами, предоставлением налоговых и кредитных льгот в финансировании НИОКР, протекционистской политикой в продвижении новой наукоемкой продукции.

3. Германия, Англия, Франция

Эти страны входят в Евросоюз и занимают соответственно 3 (2,3 % ВВП), 4 (2,4 % ВВП) и 5-е (2,2 %) места в мире по абсолютной величине затрат на НИОКР. Из федерального бюджета НИОКР финансируется на 35-45 %.

Евросоюз большое внимание уделяет активизации инновационной деятельности. К основным направлениям инновационной политики Евросоюза относятся:

   выработка единого антимонопольного законодательства

   использование системы ускоренной амортизации оборудования

   льготное налогообложение НИОКР

   поощрение малого наукоемкого бизнеса

   прямое финансирование организаций для поощрения инноваций в области новейшей технологии

   стимулирование сотрудничества университетской науки и организаций, производящих наукоемкую продукцию.

Основой инновационной политики Евросоюза является «План развития международной инфраструктуры инноваций и передачи технологий», принятый в 1985 году. Главная цель данного документа – ускорение и упрощение процессов воплощения результатов научных исследований в готовых продуктах на национальном и наднациональном уровнях, а также содействие распространению инноваций в Евросоюзе.

С 1988 года действует программа «ВЭЛЬЮ» по распространению в Евросоюзе результатов НИОКР.

В ответ на падение доли европейских компаний на рынках высоких технологий были приняты:

   ЭСПРИТ – Европейская стратегическая программа научных исследований в сфере технологии информационных систем

   РАСЕ – исследование передовых способов связи в Европе (цель – проведение совместных НИР в области интегрированной широкополосной связи)

   ЭВРИКА – комплексная программа, направленная на стимулирование появления путем альянсов между европейскими группами мощных промышленных компаний, способных противостоять конкуренции, особенно со стороны американских и японских корпораций и организовать скоординированные европейские  НИОКР в шести областях: оптроника, новые материалы, большие ЭВМ, мощные лазеры, ускорители частиц, искусственный интеллект.

Стимулирование инновационной деятельности в Евросоюзе осуществляется примерно на тех же принципах, которые приняты в мировой практике.

51. Стратегии развития компании. Пирамида стратегий

Основные виды инновационной стратегии

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

   адаптационный, оборонительный, пассивный

   творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются:

   защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

   стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

   стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

   стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

   активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

   стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

   стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

60. Организационная структура. Выбор организационной формы. Реструктуризация функций и звеньев (подразделений и должностных лиц). Связи и отношения. Уровни и диапазон управления. 

Понимание роли и значения инновационной деятельности, усиление важности технологических факторов в выборе стратегии развития организации находят свое отражение в соответствующем качественном преобразовании организационных структур управления. При этом особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновационной стратегии, избираемого организацией. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой стратегии.

Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней средах организации при условии достаточно стабильной ситуации в экономике в целом, позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних.

Таблица: Влияние интенсивности и масштабов нововведений на организационную структуру управления

Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических нововведений на содержание и направленность организационных и управленческих нововведений. Первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения.

Кроме этого организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новые качества оргструктур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности организации как в сравнении с прежним уровнем, так и в сравнении с конкурентами.

Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента в организации является выбор конкретного типа оргструктуры управления. Универсальной организационной формы для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Выбор будет зависеть от:

   готовности организации к изменениям;

   основных тенденций долгосрочной технологической политики;

   наличия благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их реализации;

   степени восприятия состояния внешней среды и быстроты реакции на ее изменения;

   состояния внутренних и внешних коммуникаций;

   климата, способствующего разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых организаций не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности – периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т.д.

Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента в организации представляет собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности: определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установление межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ внутри инновационных служб.

Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйствующего субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых является проведение НИОКР, и организаций, где инновации выступают средством достижения общехозяйственных целей. На практике в том и другом случаях применяются различные формы организации управления нововведениями.

В зависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются:

организации со специализированными структурами, обособленно управляющими инновационной деятельностью;организации, не имеющие специализированных структур (функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями); организации со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.

Важной характеристикой организации управления инновационной деятельностью является то, что здесь задействованы практически все функциональные и производственные подразделения организации. С повышением степени их участия активнее протекают инновационные процессы и пропорционально увеличивается конечный эффект производственно-хозяйственной деятельности в целом. Эта зависимость означает, что наиболее рациональной является третья форма организации управления инновационной деятельностью. Специализированные службы, обеспечивающие основное производство внутренними и внешними НИОКР, наиболее эффективны в крупных организациях, обладающих высоким научно-техническим потенциалом и собственной опытно-производственной базой и занимающих лидирующее положение в отрасли.

Современная практика инновационного менеджмента имеет примеры разнообразных организационных форм, которые достаточно точно отражают уникальность внешних и внутренних условий деятельности каждой организации. Среди множества тенденций в этой области, реализуемых компаниями промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяются следующие способы организации управления инновационной деятельностью:организационное обособление служб перспективного развития, т.е. внедрение «инновационных» структур, использование «рыночно-стратегических» структур и их разновидностей, развитие форм горизонтальной координации, т.е. проектного управления.

Как известно, одним из основных этапов инновационного процесса является массовое производственное освоение конкретных нововведений. Оно обеспечивается несколькими способами:

во-первых, в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соответствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс во-вторых, во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.

От выбора того или иного варианта зависит конкретная форма организации управления инновационной деятельностью, избираемая товаропроизводителем.

В мировой практике инновационного менеджмента все известные организационные формы разработки и освоения нововведений условно подразделяются на несколько больших групп:

   специальные подразделения по разработке новых продуктов (впервые стали образовываться в 50-е годы)

   группа внутриорганизационных венчурных подразделений (разновидность этой формы – центры по развитию новых сфер бизнеса)

   подразделения, объединяющие границы хозяйственной деятельности и позволяющие достигнуть высокого уровня рационального сочетания рутинного и инновационного процессов в рамках конкретного производства с учетом его специфики.

66. Руководство компании и руководство проектом, функции управления и их распределение

Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом.

Проекты подразделяются на:

   мегапроекты – целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения (обычно выполняются на высших уровнях управления)

   мультипроекты – конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмы функционирования и выработки концепции дальнейшего развития

   монопроекты – проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.

Управление проектами – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Существуют определенные различия между производственным менеджментом и проектным управлением:

   управление проектами связано с созданием чего-либо нового или улучшением существующего. Оно ориентировано на новшества или на изменения и является одноразовой деятельностью. Когда исследование выполнено, новая продукция разработана, новый процесс освоен, эта работа уже редко повторяется. В свою очередь производственное управление имеет дело с более предсказуемыми, хорошо определенными задачами. Ударение делается на периодически повторяемых шаблонах, надежных планах и процедурах и абсолютно неприемлемым является непредсказуемое поведение машин и людей. И, напротив, управление проектами подразумевает создание атмосферы, способствующей созидательным изменениям и внедрениям. В отличие от управления проектами, которое ищет изменения, оперативное управление ищет одинаковость, повторяемость.

   Цена или стоимость одноразовой деятельности определяется с большим трудом, в то время как цены на повторные действия могут быть предсказаны на основе предыдущих данных. Различным является подход к определению ресурсов, необходимых для осуществления деятельности. В производстве рост продукции может быть обеспечен пропорциональным изменением ресурсов. При реализации проекта недостаток людей может быть более эффективным, чем их избыток.

Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.

Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:

          составление и контроль сметы расходов

          составление и контроль графиков работ

          распределение ресурсов

          управление качеством

          управление риском

          взаимоотношения и связи с окружающим миром.

В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта.

Согласно первой точке зрения считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй – главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.

Сторонники второй точки зрения исходят из того, что именно недостаток организационных и управленческих навыков является наиболее распространенной причиной неудач проектов.

Для обеспечения эффективного управления проектом американские исследователи выделяют ряд важных элементов, которые должны быть реализованы еще в ходе подготовки проекта: во-первых, понимание на всех уровнях организационной структуры сути проектного управления, во-вторых, заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством организации, в-третьих, способность подразделений и служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления, в-четвертых, соответствие руководителя проекта критериям отбора (четкая ориентация на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание организационных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми), и в-пятых, наличие у руководителя качеств подлинного лидера (авторитетность, ответственность, умение налаживать и поддерживать деловые контакты).

Работа над проектом состоит из трех этапов:

   подготовительный  этап включает определение целей проекта и формирование его структуры

   организационный этап включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей

   завершающий этап – направлен на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Задачи группы управления заключаются в следующем:

   определение стратегических целей

   разработка принципов управления

   утверждение руководителей проектов

   решение вопросов внутренней и внешней политики организации

   поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

   выполнение утвержденных планов работ по проекту

   оценка результатов достигаемых в ходе проектов

   оценка расходов и сэкономленных средств

   предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе

   реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.

В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.

Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

Создание проектной команды обычно переживает пять стадий:

   формирование – главные трудности на этом этапе обусловлены личными ощущениями, взаимоотношениями в команде, определением места проектной команды внутри организации

   период срабатываемости участников команды характеризуется такими проблемами, как трудность работы команды (нпр, перекладывание полномочий), проявление характеров (нпр, наличие неформального лидера), обсуждение проблем (споры по любому поводу), ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов), взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия)

   период нормального функционирования является наиболее продолжительным и наиболее результативным для проекта, так как каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта

   реорганизация состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, обусловленных внутренним и внешним  окружением проекта

   основной задачей периода расформирования команды является то, чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работы и готовы были работать вместе и в дальнейшем (как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект).