Информационное обеспечение работы руководителя

Информационное  обеспечение работы руководителя

Игорь Кукушкин, Юрий Титов

Некоторое время назад  один из крупнейших зарубежных специалистов проводил в нашей стране анализ систем управления. На вопрос о том, что  же больше всего мешает русским в  сфере управления, он ответил: «Проклятие конкретности». К сожалению, с ним  трудно не согласиться. 
 
Деятельность руководителя любого банка сосредоточена в двух направлениях: первое — непосредственная банковская работа, второе — технология управления банком. Первое направление регламентировано нормативными документами. Все работы по первому направлению конкретны, ясны и понятны. 
 
Второе — далеко не очевидное. Руководитель банка вынужден решать множество сложных вопросов, не имеющих непосредственного отношения к банковским операциям. Все эти вопросы руководитель сможет эффективно решать при условии, что будет хорошо информирован. К сожалению, пока в нашей управленческой культуре нет такого понятия, как организация информационных потоков в интересах руководства. Редко кто из руководителей действительно признает и фактически использует тезис о том, что информация — это тот же ресурс, такой же как и деньги. В основном руководители действуют по принципу «как сложилось, так сложилось». Достаточно информации для управления банком или недостаточно, такой вопрос даже не стоит. Полнотой информации никто не занимается, видимо, действительно срабатывает «проклятие конкретности». 
 
В то же время положение начинает изменяться. Об опыте создания системы информационного обеспечения председателя правления банка рассказывается в настоящей статье. 
 
Информация — это все 
 
Основа работы любого руководителя банка — информация. Руководитель определяет весь порядок работы с ней: свой личный и подразделений. Создав систему своего личного информирования, руководитель пользуется результатами своей работы. Хорошо отлажена система — руководитель может принимать эффективные решения. Плохо работает аппарат — руководитель «не видит» ситуации. 
 
Организация информационного обеспечения деятельности руководства банка является в условиях рыночной экономики серьезной задачей, не менее важной, чем, к примеру, строительство здания или оснащения его оборудованием. Эта задача должна прорабатываться не менее тщательно, чем разработка бизнес-плана, выдача кредитов, подписание и выполнение договора. Информационное обеспечение — это фундамент, на котором строится весь бизнес. К сожалению, многие этого фундамента не видят. Некоторые руководители вообще не воспринимают организацию собственного информационного обеспечения как главную задачу. Редко кто из руководителей задает себе вопрос: какой информации мне не хватает? Важнейшей особенностью человека является то, что мы не замечаем отсутствие информации. Всегда есть обманчивое впечатление, что информации достаточно. Но чаще всего это ложное впечатление. Только анализ соотношения потребностей и наличия информации в организации дает истинную картину. Непонимание этого приводит к неудачам в бизнесе. 
 
Руководитель банка в силу уникальности своего служебного положения может и должен ставить и решать вопрос об организации системы информационного обеспечения деятельности руководства и себя лично. Под информационным обеспечением иногда понимают только организацию работы микропроцессорной техники различных видов. На самом деле вопрос стоит о наличии информации. Способы ее доставки могут быть различными, в том числе и курьерами. 
 
Создание системы должно включать: анализ потребностей в информации, разработку общей схемы информационных потоков в банке, создание информационно-аналитического подразделения, организацию эффективного движения информационных потоков и работы с информацией. 
 
Работы по организации системы могут проводиться в несколько стадий. На первой стадии организуется система на основе уже имеющейся в банке информации. Работы первой стадии можно осуществлять непосредственно сразу. На второй и последующих стадиях проводятся работы по организации анализа потребностей руководства в информации, ее получение и представление. Второй и последующие этапы можно проводить после определенной подготовительной работы. 
 
На первом этапе целесообразно организовать регулярное системно-образное представление информации на базе уже имеющейся в банке информации. Регулярное - означает представление информации определенного вида с заданным интервалом. На практике это означает ежедневное, еженедельное, ежемесячное и т. д. представление информации. Системное - означает представление всех видов информации, касающихся деятельности организации. Должна представляться информация о событиях и процессах, происходящих как во внутренней среде организации, так и во внешней. Образное - означает представление информации не в виде слепых тестов и таблиц, а в виде четких, понятных схем и графиков. 
 
Далее будут рассмотрены работы, проводимые на первом этапе по созданию системы регулярного информирования руководителя. 
 
Системы информирования руководства в настоящее время 
 
Необходимо отметить, что во многих организациях система информирования как таковая отсутствует. Есть текучка. К руководителю каждый день поступает большой объем неструктурированной информации. Докладывают, как правило, заместители руководителя, начальники управлений (департаментов). Остальным сотрудникам организации доступ к руководителю затруднен. 
 
Работая полностью в оперативном режиме, руководитель не имеет возможности системно оценить ситуацию, увидеть ее «вертолетным» взглядом, а именно это необходимо для оценки соответствия оперативного управления стратегическим целям и корректировки текущих задач. 
 
Одна из основных причин неудач в условиях рыночной экономики — отсутствие системного видения у руководителя. Если руководитель «не видит» в полном объеме происходящие события во внешней и внутренней средах, то, естественно, решения его не могут быть эффективными. В настоящее время большинство неудач в работе организаций объясняется малоэффективной работой аппарата управления. 
 
Создание системы 
 
При создании системы целесообразно выдвинуть следующие основные требования.

1. Существующий порядок представления информации руководства нельзя резко менять. Система должна формироваться на базе существующего порядка, плавно совершенствуя его.
2. Система информирования должна постоянно с необходимой регулярностью информировать руководителя обо всех основных событиях и процессах, происходящих как внутри, так и вне организации.
3. Затраты на создание системы должны быть минимальными.
4. Система должна позволять руководителю формировать системный взгляд на происходящие события и процессы.

При создании системы необходимо обратить внимание на ряд аспектов.

• Информационный аспект. Информация должна поступать по всем вопросам, влияющим на деятельность организации. Регламент ее представления должен предусматривать регулярность, обеспечивающую возможность контроля всех важных явлений и процессов.
• Организационный аспект. Необходимо создать условия поступления информации к руководителю. При необходимости, в целях недопущения искажения важнейшей информации, создать параллельные информационные потоки. Организовать это должен только сам руководитель, кроме него на это ни у кого нет достаточных полномочий.
• Психологический аспект. Если сотрудники аппарата не хотят по каким-либо причинам давать информацию, предложения руководителю, то они ее не дадут. Руководитель будет получать только то, что определено в должностных обязанностях. Чтобы самые интересные предложения смогли дойти до руководителя, необходимо создать мотивацию у сотрудников в представлении информации.

Как же практически решается задача по созданию системы на базе уже имеющейся в организации  информации? 
 
Опыт создания и внедрения системы 
 
Опыт создания и эксплуатации подобных систем существует. Каждая система уникальна и определяется пожеланиями руководителя. В настоящей статье рассказывается о создании системы информирования председателя правления банка. 
 
Работа по созданию проводилась в несколько этапов. Первоначально председатель правления банка решил организовать подобную систему у себя в банке и поручил специалистам ее организацию. На втором этапе специалистами был рассмотрен весь информационный поток, поступающий к председателю правления, и проклассифицирован по видам. Назначение всех видов информации было разное. По замыслу специалистов информация, включенная в один вид, не должна была представляться в другом. Необходимо было «высветить» деятельность банка с разных сторон: оперативная деятельность, стратегическое управление, текущие проблемы и болевые точки, методическая база и новые банковские технологии, работа с клиентами, взаимоотношения в банке, предложения сотрудников и многое другое. В соответствии с очередностью представления весь поток информации был разбит по видам: ежедневная, еженедельная, ежемесячная, ежеквартальная, полугодовая и годовая информация.

• Ежедневная информация. Этот вид должен давать ответ на вопрос «Что основное произошло в банке за день?» В него включены различные разделы, начиная от основных операций банка за день до поступивших предложений и текущих проблем банка. Важным моментом было включение раздела, предусматривающего обратную связь председателя правления с отделами. Руководители низовых подразделений могли в этом разделе дать свои предложения, поставить вопросы.
• Еженедельная информация. Основное назначение этого вида информации — оперативный анализ операций банка и оперативный анализ других проблем, накопившихся за неделю.
• Ежемесячная информация. Более углубленный анализ вопросов оперативного управления, основных проблем, работы с клиентами, методической базы и другие вопросы.
• Ежеквартальная информация. Анализ работы банка, анализ соответствия оперативного управления стратегическим целям, анализ проблем, другие вопросы.
• Полугодовая информация. Анализ соответствия деятельности банка выбранной стратегии.
• Годовая информация. Предложения для выбора стратегии банка на следующий год.

На третьем этапе был  разработан и согласован регламент  представления информации председателю правления и создано информационно-аналитическое  подразделение, подчиняющееся ему  же. Замысел регламента был следующий. В установленное время в соответствии с регламентом начальники подразделений  должны заполнить принятые формы  и по локальной сети отправить  в информационно-аналитическое подразделение. В подразделении поступившие  сообщения объединяются в общую  форму доклада. Редактирование не проводится - сотрудники должны быть уверены, что  их сообщения и предложения будут  переданы руководству без искажения. Приказом по банку регламент был  введен в действие. 
 
На четвертом этапе началась практическая работа. Первыми были внедрены ежедневные доклады. Реакция начальников подразделений банка на создаваемую систему была различная: от полной поддержки до полного бойкота. Те, у кого много работы, кто не хотел по любому поводу 2—3 часа проводить в приемной, стали поддерживать работу подразделения. Они всю информацию, которая не требовала принятия немедленных мер, стали размещать в ежедневном докладе. Другие же, кто потерял возможность по любому поводу лично докладывать председателю правления, стали открыто утверждать, что это только им мешает, и всячески старались затруднить работу подразделения. Третьи пошли путем «сокрытия» информации и старались ее давать только в личных докладах. 
 
Несмотря ни на что, работа по подготовке докладов пошла. Руководители подразделений стали высылать сообщения по сети. Все начали привыкать и пользоваться новыми возможностями. Реальная жизнь стала вносить свои коррективы, структура докладов стала уточняться и дополняться. Ежедневный доклад стал представляться председателю на утро следующего дня. Рабочий день председателя правления стал начинаться с чтения доклада за прошлый день (хотя все основные события прошлого дня он знал), но доклад на одной-двух страницах помогал по-новому в сжатом виде восстановить события ушедшего дня. По отдельным вопросам доклада председатель накладывал резолюции. Секретариат в установленном порядке знакомил исполнителей с ними и контролировал их выполнение. Стали видны многие проблемы, до этого скрытые от руководителя. Подчиненные получили возможность высказывать свои предложения в удобной для себя форме, а председатель — реагировать, если считал нужным. Проведенные мероприятия позволили управлять текущей деятельностью банка с большей эффективностью. 
 
Аналогично стала развиваться работа по подготовке докладов других видов. В банке больше стало уделяться внимания технологиям проведения банковских операций, разработке новых схем и другим вопросам, поднимаемым в докладах. Проблемы стали решаться быстрее. Введенный порядок докладов в определенной степени изменил жизнь банка. Впоследствии ежемесячные и другие отчеты стали использоваться не только внутри банка. Их начали высылать Председателю совета директоров банка. При необходимости доклады подобного вида использовались как архивы. 
 
Безусловно, данная система подготовки докладов не является последним достижением новейших технологий управления. Это только первый, но реальный шаг к созданию эффективной системы управления банком. Больших затрат на проведение подобных работ не требуется. Необходимо только изменить некоторые технологии работы с информацией. Все работы можно выполнить своими силами, только в отдельных случаях необходима помощь специалистов. 
 
Данную технологию можно использовать в любых коммерческих и государственных организациях, органах государственной власти и муниципального управления.