Согласно уставу основной целью
деятельности ОАО «Ростелеком» является
обеспечение потребностей населения,
народного хозяйства, обороны Российской
Федерации и других потребителей в передаче
информации по каналам междугородной
и международной электрической связи,
радиовещания и телевидения, а также получение
прибыли.
ОАО "Ростелеком" осуществляет
свою деятельность через ряд филиалов,
оказывающих услуги связи на всей территории
России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги
связи от имени ОАО "Ростелеком" и
проводит взаиморасчеты по установленным
таксам с региональными операторами связи,
участвует в подключении региональных
сетей связи к магистральной сети ОАО
"Ростелеком". Также одной из главных
целей филиала является поддержание и
увеличение числа клиентов на существующих
рынках, региональное планирование освоения
новых рынков услуг связи.
Поставленных перед филиалом
целей можно добиться в рамках линейно-функциональной
организационной структуры управления
с использованием элементов матричной
структуры. Для полноценной их реализации
требуется выделение следующих основных
функциональных блоков: отдел маркетинга,
отдел эксплуатации, финансовый отдел,
отдел по капитальному ремонту и капитальному
строительству, отдел кадров, отдел по
чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой
подсистемы в рамках отдела по капитальному
строительству и ремонту - строительного
участка «Глобал стар».
ОАО "Ростелеком" намеревается
продолжать расширять спектр предоставляемых
им услуг для удовлетворения растущих
потребностей конечных пользователей,
в частности - крупных коммерческих организаций,
на долю которых приходится существенная
часть доходов и в борьбе за которых ОАО
"Ростелеком" сталкивается с наиболее
жесткой конкуренцией. В частности, ОАО
"Ростелеком" планирует расширить
объем предоставляемых услуг добавленной
стоимости, в том числе, факсимильной передачи
данных, пейджинга, электронной почты,
мультимедийных услуг, доступа к сети
"Интернет", IP-телефонии. Маркетинговая
стратегия ОАО "Ростелеком" нацелена
на сохранение и укрепление его положения
ведущего оператора международной, в том
числе на: поддержание и увеличение числа
абонентов на существующих рынках; разработку
более гибкой ценовой политики для максимизации
доходов и стимулирования роста трафика;
более полную информированность клиентов
о предоставляемых им услугах. Для достижения
поставленных ОАО «Ростелеком» задач
филиал должен работать по следующим направлениям:
проведение анализа рынка с целью выявления
и сегментирования базы коммерческих
клиентов; осуществление программы контроля
за качеством обслуживания; в бюджете
филиала должны выделяться дополнительные
средства на проведение рекламной кампании
в целях стимулирования услуг международной
и междугородной связи.
Таким образом, отдел маркетинга
должен обладать более высоким статусом
и полномочиями, должен быть самостоятельным
структурным подразделением филиала и
подчиняться заместителю директора филиала
по маркетингу. Для эффективной работы
отдела маркетинга требуется определение
места отдела в общей организационной
структуре и разработка взаимосвязей
отдела с другими отделами филиала. Проектируемая
структура управления предприятием превосходит
существующую по следующим критериям:
соответствия организационной структуры
целям организации; скорости принятия
решений; адаптивности организационной
структуры.
3.2 Совершенствование
системы информационного обеспечения
В Ростелекоме,
обрабатывается до 1000 и более документов
в день, отношения "каждый с каждым"
в рамках информационного обмена серьезно
запутывают ситуацию. Снижается ответственность
конкретного сотрудника за конечный результат
информационной работы: теряются документы,
задерживается выполнение заданий, искажаются
данные, растет число проблемных и конфликтных
ситуаций. Прежде всего - это касается
документов, которые инициируют цепочку
работ и порождают новые документы. Для
устранения этих проблем в компании созданы
специальные подразделения, секретариаты,
канцелярии, архивы. Однако без интеграции
новых подразделений в общую систему управления
компанией, а главное, не объединив потоки
директивной и функционально обеспечивающей
информации, ослабить остроту проблемы
не удастся.
До 60% указаний
и распоряжений руководители отдают в
устной форме, не оставляя следов на информационных
носителях. Как следствие, выполнение
этих указаний контролируется плохо; они
слабо координируются с другими мероприятиями
и не всегда обеспечиваются необходимыми
информационными материалами, поскольку
выпадают из стандартной технологической
цепочки регистрации и обслуживания.[20]
Недокументированная
информация, выполняющая обслуживающие
функции, также не является технологически
адаптированной к формату документов
и средствам их обработки и поэтому не
может полностью или частично учитываться,
анализироваться и контролироваться в
рамках формальных процедур. Из-за того,
что недокументированная информация,
как правило, содержит большой объем информационных
шумов и не имеет официального статуса
(не институциализирована технологическими
стандартами, инструкциями и другими нормативными
документами), ее использование приводит
к дополнительным тратам времени, ошибкам
или даже помехам в работе. Вовремя доставленная
исполнителю релевантная информация является
одним из главных условий успешного выполнения
функций и эффективного достижения поставленных
целей.
Важнейшим условием
эффективности и конкурентоспособности
становится скорость нахождения, использования
и преобразования исходной информации
в решения и действия, направленные на
изменение качества или количества продуктов
и/или услуг на целевом рынке.
Тенденции роста
организации и расширения специализации
- это сигнал к преобразованию функций
информационного обеспечения в специализированную
отрасль деятельности, интегрированную
с процессами управления.
В Ростелекоме, например,
недопустима ситуация, при которой юрист
отвлекается на сбор всевозможных сведений
и справок, что затягивает процесс подготовки
договора и может привести к потере заказчика.
Юридическая работа была бы продуктивнее,
если бы необходимые сведения собирала
по запросу юристов специальная служба.
Функции информационного
обеспечения необходимо придать свойства
не только фильтра, концентратора, накопителя
и регулятора информационных потоков,
но и производителя, и поставщика необходимой
для работы персонала информации. Только
в кабинетных исследованиях можно отрывать
процесс основной деятельности от его
информационного обеспечения. В реальности
это единый процесс. Производственные
процедуры, перемещение материальных
и денежных потоков всегда имеют информационное
отображение и документальное сопровождение.
Прежде чем товары пойдут на склад или
со склада, выписываются соответствующие
документы (накладные или требования).
Работы выполняются по нарядам, денежные
транзакции оформляются платежными документами.
Информационные
продукты являются как средством ведения
деятельности, так и ее результатом. Очевидно,
что без надлежащего оформления работа
либо невозможна, либо незаконна. Следовательно,
чтобы полноценно управлять деятельностью,
необходимо синхронизировать и интегрировать
движение информационных потоков с потоками
работ и ресурсов, а это требует контроля,
учета, анализа, планирования, координации
- т. е. управления, централизованного и
организационно согласованного.[17]
Существующая в практике
несогласованность объясняется особенностями
функционирования крупных и средних компаний,
в которых оперативное управление жизнедеятельностью
организации осуществляется из разных
локальных центров, коими являются члены
дирекции и руководители служб или крупных
подразделений. Чем больше у генерального
директора непосредственных подчиненных,
тем более рассогласованными являются
их действия, поскольку никто из руководителей
не располагает полной информацией о текущем
положении дел и состоянии ресурсов и
решения зачастую принимаются без достаточных
информационных оснований. Между тем компания
в целом обладает всей полнотой информации,
крупицы которой рассредоточены между
членами организации.
Особенно важна
работа с директивной информацией, которая
задает направление изменений в организационной
системе компании и ее процессах. Директивная
информация может быть представлена устными
указаниями, письменными приказами и распоряжениями,
резолюциями на документах, протоколами,
планами, программами и т. п. Некоторые
документы соединяют в себе свойства информации
разных типов. Так, ознакомительное письмо
может содержать в себе сведения о новых
правилах оформления таможенных документов
для отдела логистики и резолюцию генерального
директора в адрес юридической службы
о внесении изменений во внутренние нормативные
документы. Поэтому, с одной стороны, копии
документа необходимо разослать в соответствующие
подразделения, а с другой - поставить
на контроль исполнение резолюции генерального
директора. Таким образом, один документ
инициирует движение информации по нескольким
направлениям, каждое из которых должно
быть учтено в рамках функций планирования
и контроля доставки информации, а также
исполнения директив, содержащихся в ней.
Очевидно, что такой порядок требует соответствующей
организации структур и процессов.[20]
Имея модель, представленную
в виде описания процессов, структуры,
систем и регламентов, которую следует
реализовать в результате внедрения информационной
системы, расставим приоритеты последовательности
действий и определены какие из модулей
необходимо внедрять в первую очередь:
склад, снабжение, производство или финансы.
Но и в этом случае не стоит торопиться.
В качестве наиболее эффективного
способа внедрения Информационной системы
управления проектами и предлагаю использовать
систему автоматизации деловых процессов
(workflow) в качестве ядра всего информационного
комплекса.
Использование workflow позволит
объединить разрозненные модули используемого
программного обеспечения в единую информационную
систему, и потом последовательно, шаг
за шагом, внедрить модули нового интегрированного
решения. При этом нет необходимости использовать
достаточно рискованные методики проведения
изменений типа "большого взрыва"
и всегда будет возможность вернуться
на шаг назад.
Правильно подобранная и грамотно
внедренная система позволит руководству
предприятия:
· избежать потери информации
и снизить вероятность возникновения
ошибок при выполнении работ в рамках
бизнес-процессов;
· быть осведомленным о ходе
выполнения любого процесса на предприятии;
· снизить время принятия и
исполнения решений, даст возможность
принимать управленческое решение и корректировать
ход процесса в нужный момент;
· повысить дисциплину исполнения
и сократит влияние личных качеств сотрудников
на выполнение бизнес-процессов;
· своевременно собирать всю
необходимую статистическую и аналитическую
информацию для анализа и реинжиниринга
бизнес-процессов;
· моделировать процессы и сценарии
их выполнения с новым гораздо более высоким
уровнем детализации и максимально приближенно
к реальности,
· предоставлять каждому сотруднику
четкий список задач, которые он должен
выполнить, что соответственно, позволит
ему организовать свою работу максимально
эффективно и наиболее удобным ему образом.
Внедрение любой автоматизированной
информационной системы на предприятии
- задача достаточно затратная: с одной
стороны, потребуются немалые вложения
в проект, причем не только не этапе внедрения
системы, но и промышленной эксплуатации.
С другой, - в процессе внедрения workflow-системы
производится документирование и реинжиниринг
документно-ориентированных процессов:
процедуры обработки документации значительно
меняются, и возможно, что персонал не
будет готов сразу принять новую методологию
работы и перейти к эксплуатации с информационной
системы, отказавшись от работы по старинке.
Это может привести к временному снижению
эффективности автоматизируемых процедур,
однако затем ситуация достаточно быстро
выправится. Третьим экономическим
фактором является тот факт, что экономический
эффект от внедрения информационной системы
заметен далеко не сразу.
Тем не менее, внедрение системы
электронного документооборота экономически
связано со значительным сокращением
затрат.
Заключение
Инфраструктура менеджмента
– это совокупность научных подходов,
принципов и методов, а также целевой,
обеспечивающей, управляемой и управляющей
подсистем. Исходя из этого определения,
инфраструктура менеджмента должна включать
условия, материальные и социальные факторы,
обеспечивающие управление организацией.
В общем случае нужен субъект управления,
нужен объект управления, нужны каналы
управления, нужна власть и другие рычаги
воздействия, нужны компетенция управленцев,
авторитет руководителя.
Инфраструктура менеджмента
состоит из внутренней и внешней среды
организации.
Проанализировав внутреннюю
среду ОАО «Ростелеком» выявлен ряд проблем,
одна из которых - загруженность организационной
структуры.
Для корректировки недостатков
организационной структуры, повышения
эффективности управления персоналом
и конкурентоспособностью предприятия
рекомендуется провести анализ и использовать
положительный опыт зарубежных компаний.
В первой главе были даны теоретические
основы понятия «инфраструктура менеджмента»
и охарактеризованы составляющие ее элементы.