Искусство ведения деловых переговоров и совещаний

А затем, располагая этой информацией, вы сможете, проявив понимание  интересов и чувств собеседника, создать доверительную атмосферу в разговоре, установить личный контакт. Если это удастся, то успех переговоров предрешен.

4. Миф «позиционной  войны»

Во время переговоров  происходит столкновение позиций участников.

В действительности происходит столкновение интересов. Одна из самых больших ошибок начинающих переговорщиков - неспособность за занимаемой позицией увидеть подлинные интересы: как противоположной стороны, так и свои собственные. При акценте на позициях утрачивается гибкость, возможность маневра. Ведь упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Одно из самых главных качеств эффективного переговорщика - умение «отклеится» на определенном этапе переговоров от занимаемой позиции и перейти в стратегическую плоскость, углубиться в суть собственных интересов. Психологи называют это тактикой «Выхода на балкон», когда человек способен «свысока» взглянуть на себя и на своих партнеров. Используя ее, можно обрести поведенческую гибкость и значительно повысить результативность переговоров.

Еще психологи выяснили, что непосредственные участники  переговоров преуспевают в этом деле намного меньше, чем те, кто  наблюдает за переговорами со стороны. Сторонние наблюдатели делают более  точные оценки, чем люди, которые непосредственно ведут переговоры. Ведь те, кто находится в центре напряженной схватки, чрезвычайно заинтересованы в ее исходе. Они психологически зажаты и склонны не доверять другой стороне, что делает более трудным нахождение общих интересов и согласование позиций. Это одна из причин того, почему бизнесмены часто привлекают нейтральных посредников для разрешения коммерческих и юридических споров. Положение посредника «над схваткой» позволяет успешнее видеть и находить взаимовыгодные позиции.

Выводы? В любых более-менее  важных переговорах с вашей стороны  должны участвовать как минимум  двое. Один (обычно это руководитель) непосредственно принимает участие  в дискуссии, излагает аргументы. Другой же (помощник) занимает позицию стороннего наблюдателя («сидит на балконе»). Он отслеживает скрытые моменты переговоров: оценивает нюансы поведения, какие интересы на самом деле стоят за занимаемой партнерами позицией, различия между тем, что партнеры говорят, и что они хотят и т.д. Совместный анализ полученной информации руководителем и наблюдателем бывает удивительно точным относительно характеристик участников переговоров, их демонстрируемых и скрытых намерений. Он позволяет выработать максимально эффективную позицию.

5. Миф солидарности.

На переговорах участники одной команды всегда должны демонстрировать единодушие, выступая «единым фронтом».

Члены переговорной команды, разумеется, должны преследовать одни и те же интересы. Но занимаемые позиции  могут весьма различаться. Опытный  переговорщик всегда возьмет с собой на деловую встречу толкового напарника (консультанта, начальника, подчиненного) и попытается вместе с ним сыграть в «хорошего» и «плохого» парня. Скажем, один -- за подписание контракта, а другой как бы против -- говорит, что невыгодно, с другим поставщиком было то же самое, но дешевле и т.д. Причем они должны ожесточенно спорить не с деловым партнером, а между собой, но так, чтобы партнер понял, что если он не уступит, то они точно уйдут. Как правило, именно такой паре обычно удается добиться максимальных уступок. Естественно, при условии правдоподобности спора. Их визави должен быть уверен, что это не спектакль, а действительное намерение уйти. «Плохой» постоянно выдвигает претензии. «Хороший» же всячески подчеркивает свою симпатию к деловому партнеру, пытается его оправдать перед «плохим». Противоположной стороне дают понять, что окончательное решение еще не принято и все можно поправить, стоит только сделать небольшой шаг навстречу. Психологически человек, попавший в подобную ловушку, поддается чувству солидарности и испытывает к «хорошему» подспудную симпатию. В результате появляется желание сделать уступку.

Если есть возможность, то на следующей переговорной встрече  появляется другой «плохой парень», который начинает эмоционально отказываться от всего, что вроде бы уже было оговорено с предыдущим. Все как бы рушится, но тут в беседу снова вступает «хороший» и вышеназванным способом вынуждает сделать вас очередную уступку. При каждой уступке представителя другой стороны к уже выдвинутым условиям добавляется еще одно. Такой процесс может повторяться до бесконечности, пока деловой партнер не перестанет «вестись» на этот нехитрый психологический трюк.

Кстати, именно поэтому  следует избегать переговоров, в  которых количество участников с противоположной стороны больше, чем с вашей. В этом случае высока вероятность того, что на вас начнут эмоционально давить и попытаются «развести» на иллюзии их якобы отличающихся позиций. Лучше всего, если будет соблюден принцип равного количества участников. Обычно этот вариант устраивает обе стороны.

6. Миф о «плохом»  парне.

Деловой партнер - плохой человек, поэтому с ним невозможны конструктивные переговоры.

Мнение о человеческих качествах противоположной стороны  нередко «склеивается» с конкретной позицией, которую она занимает. Неудовлетворенность ходом обсуждения изливается на конкретного человека - носителя «неправильной» позиции, недостатки которого начинают неосознанно преувеличиваться или просто придумываются. В результате спор по поводу занимаемых позиций неизбежно переходит на личности («сам дурак»). Достичь консенсуса становится невозможно. Бизнес-переговоры превращаются в конфликт самолюбий и отстаивание чувства собственного достоинства. Если вместо проблемы, вы начинаете нападать на личность партнера, он перестанет слушать ваши аргументы и начнет защищаться. Отсюда мудрый совет: всегда следует анализировать проблемы, а не винить людей.

Если же в определенный момент перенос на личности все-таки произошел, нужно немедленно отказаться от обсуждения позиций и заняться только улучшением отношений и ничем больше. Проявите положительные эмоции по отношению к партнеру. Этим вы существенно продвинетесь и в решении деловой проблемы. Помните подход дипломатов при любом исходе международных встреч: «Наши переговоры происходили в дружественной и открытой атмосфере конструктивного сотрудничества...» Чем более неуступчивым приходится быть дипломатам, тем более мягко, вежливо и, казалось бы, нерешительно они это делают: «Нам так жаль, что мы вынуждены…», «К сожалению, ситуация вынуждает нас…». Цель -- смягчить вкус горькой пилюли, которая преподносится самолюбию и амбициям противоположной стороны.

Еще помните о том, что в ситуации напряженного спора  для людей характерно переносить свои собственные негативные состояния на партнеров. Это всем известная история о соринке в чужом глазу и бревне в своем собственном. Собственные недостатки не замечаются или приписываются противоположной стороне, чужие - сильно преувеличиваются. Например, мне не раз доводилось сталкиваться с ситуацией, когда во время переговоров один из участников занимает чрезвычайно жесткую и неуступчивую позицию, однако сам постоянно упрекает партнера в нежелании договариваться.

7. Миф о «хорошем»  парне.

Деловой партнер - очень хороший человек…

В этом случае основную роль также играет личностный фактор. Но уже со знаком «плюс». Преувеличиваются или придумываются достоинства и высокие моральные качества партнера. В этом, кстати, состоит одно из различий в подходе к переговорам западных и отечественных бизнесменов. Западных бизнесменов на переговорах больше всего интересуют профессионализм партнеров и сугубо деловые вопросы (Вспомните гангстерские фильмы, где крутой мафиози перед тем как пристрелить своего делового партнера-конкурента, обязательно говорит ему: «Ты не обижайся - это просто бизнес, ничего личного….»). У нас же сплошь и рядом бывают случаи, когда бизнес завязывается только потому, что «просто человек понравился». Соответственно, переговоры пытаются строить, руководствуясь исключительно «человеческими отношениями». Может происходить даже значительный отказ от собственных интересов в пользу другой стороны («ладно, забирайте все - для хороших людей ничего не жалко»). Правда, следует отметить, что в последние годы отечественные бизнесмены все меньше прислушиваются к порывам своей загадочной русской души и все больше ориентируются на западный стиль. Последний исходит из принципа: «В бизнесе нет друзей и врагов, а есть лишь партнерские отношения».

Нередко опытные переговорщики  демонстративно подчеркивают свою симпатию к партнеру. Если партнер противоположного пола, некоторые пытаются использовать и свою сексуальную привлекательность. В ход идет все: и комплименты, и женское (мужское) кокетство, и заигрывания с деловым партнером. Отвечайте им тем же, но будьте начеку: налицо попытка усыпить вашу бдительность. Психологи называют это «иллюзией эмпатии» - использованием набора приемов, позволяющих сделать так, чтобы человек захотел довериться своему собеседнику. Грубой лестью и прочими психологическими уловками вас побуждают к уступкам. Упаси вас Бог ловиться на этот крючок! Даже если деловой партнер вызывает своим поведением большую симпатию, помните, что по большому счету это не имеет значения. Не потому что он плохой человек, кто его знает, может и хороший... просто чудо, что за человек! Просто бизнес есть бизнес. Никаких добрых чувств он к вам, скорее всего, и не питает вовсе, а просто пытается извлечь свою выгоду.

 

Заключение

 

 Переговоры - это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры.

Переговоры протекают  в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей.

В процессе переговоров  люди хотят:

- добиться взаимной  договоренности по вопросу в  котором как правило сталкиваются  интересы;

-достойно выдержать  конфронтацию, неизбежно возникающую  из-за противоречивых интересов не разрушая при этом отношения.

Чтобы достичь этого  надо уметь:

-Решить проблему;

-Наладить межличностное  взаимодействие;

-Управлять эмоциями.

За столом переговоров  могут сойтись люди, имеющие различный  опыт ведения переговоров. Они могут иметь различный темперамент (например, сангвиник и холерик) и различное специальное образование (например, техническое и экономическое). В соответствии с этим большим разнообразием отличается и сам ход переговоров. Они могут протекать легко или напряженно. Партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом, или вообще не прийти к какому-либо соглашению.

Деловое совещание –  один из востребованных видов делового общения, в том числе и для  решения проблем в области  экономики, финансов, менеджмента. Деловое совещание актуально всегда и везде.

Деловое совещание –  один из самых ответственных видов  деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность  проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на то, что важнейшими предпосылками  успешного проведения переговоров  и совещаний  является хорошая  подготовка, концентрация на предмете, ориентированное на решение проблемы мышление, стремление выработать общую позицию, учет личностных качеств партнера, соблюдение интересов, гибкость и т. д.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Петрова О.”Эффективные стратегии поведения в деловых переговорах” // Менеджмент сегодня - 2009.

2. Зубков А. ”Управление гневом ” // Маркетинговые исследования - 2009 - №5.

3. Павлова Л.Г. ”Основы делового общения ”- изд. 2-е. – Феникс, 2009.

4. Маличевский В. “Успех на переговорах” // Менеджмент сегодня - 2008.

5.Чеховская А.Б. ” Психология влияния телом или язык телодвижений” - Издательский дом «ИНФРА-М»; 2008.

6. Пашков К. ”Физкультура для оратора” // Менеджмент сегодня - 2009.