Использование совещаний и комитетов в коммуникации принятии решений

"Кто должен  знать о принятом решении?"

Крупный производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной модели своей продукции. На протяжении ряда лет эта модель входила в стандартный набор оборудования для линии металлорежущих станков, многие из которых продолжали широко использоваться. Таким образом, было принято решение продавать данную модель нынешним владельцам старого оборудования еще в течение трех лет (на замену), а затем полностью прекратить его выпуск и продажу.

Заказы на эту модель постепенно сокращались уже на протяжении многих лет. Однако их количество резко увеличилось, когда прежние покупатели, узнав о планируемом прекращении выпуска, решили запастись оборудованием впрок. Но в компании-изготовителе никто так и не поинтересовался: а кого же из сотрудников следует уведомить об этом решении?

В результате никто так и не сообщил о снятии модели с производства клерку в отделе закупок, ответственному за закупку деталей и узлов, из которых собиралась данная модель. Этот клерк продолжал действовать по старой инструкции, в соответствии с которой объемы закупки деталей узлов определялись как заранее установленный процент от текущего объема продажи. Саму инструкцию никто и не думал менять. Когда же наступил момент прекратить дальнейшее производство модели, оказалось, что на складе компании накопилось такое количество "лишних" деталей, которого хватило бы еще на восемь-десять лет работы. Разумеется, все эти запасы пришлось списать за ненадобностью, и компания понесла значительные убытки.

Источник: Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", 2004.. с.302-303

 

Вопросы:

1. Почему в описанной ситуации решение, принятое руководством, не было реализовано?
2. Какие действия должны осуществляться на этапе реализации решения для его практического воплощения?

 

Обратная связь

 

«Когда генерал Д. Эйзенхауэр был избран президентом США, его предшественник, Гарри С. Трумэн, сказал: "Бедный Айк! Когда он был генералом, он просто отдавал приказы, и эти приказы исполнялись. Теперь же он будет сидеть в этом огромном офисе, по-прежнему будет отдавать приказы, которые никто и не подумает исполнять".Причина, по которой "никто и не подумает исполнять" приказы Эйзенхауэра, заключается вовсе не в том, что генералы обладают большей властью, чем президенты. Дело в том, что военным давно известно, что"нулевой результат" — удел большинства приказов, и они организовали механизмы обратной связи, которые обеспечивают проверку исполнения приказов. В армии давно усвоили, что самый надежный механизм обратной связи — это пойти и проверить лично самому. Отчеты и доклады — т.е. источники информации, которыми пользуется президент, — далеко не самый надежный механизм. В армии США принято, что офицер, отдавший приказ ,лично следит за его исполнением. В крайнем случае, он должен переложить контроль на кого-то из своих заместителей, и уж, во всяком случае, он не полагается на отчет подчиненного, которому было поручено выполнение приказа. Дело не в том, что командир не доверяет своим подчиненным— просто опыт научил его не доверять связи, коммуникациям.

Именно поэтому считается, что командир батальона должен лично пойти и проверить качество пищи, которой будут кормить солдат. Он мог бы, конечно, знакомиться с меню и попросить, чтобы ему принесли на пробу то или иное блюдо. Отнюдь! Офицер лично заходит в солдатскую столовую и пробует "из общего котла" каждое блюдо.»

Источник: Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента. : Пер. с англ. — М. : Идательский дом "Вильяме", 2004.. с.303-304

 

Вопросы:

1. Почему в  принятое решение должен быть встроен механизм обратной связи?Какие механизмы обратной связи применяются в управлении?
2. Какой механизм обратной связи описан в кейсе?
3. Согласны ли вы с утверждением, что  с появлением компьютера важность подхода «Пойти и проверить все лично»,  только возрастает?

 

Добивайтесь несогласия

 

«Говорят, что во время совещания высшего руководства компанииGeneral Motors Альфред П. Слоун сказал: "Господа, мне кажется, что поданному решению мы достигли полного согласия". Все присутствующиезакивали головами. "В таком случае, — продолжил Слоун, — я предлагаюсейчас прекратить дальнейшее обсуждение этого вопроса и продолжитьего на нашем следующем совещании. Это даст нам возможность поразмышлятьнад ним и выявить какие-то спорные моменты. Таким образом,мы, возможно, придем к подлинному пониманию сущности решения, котороенам предстоит принять".

Г-н Слоун никогда не принимал решения на "интуитивном" уровне.Он всегда подчеркивал необходимость сопоставлять мнения с фактами.Он также не уставал подчеркивать, что в процессе принятия решениянельзя отталкиваться от выводов, под которые потом "подтасовываются"соответствующие факты. Вместе с тем он понимал, что принятие правильногорешения предполагает рассмотрение несовпадающих, противоположныхточек зрения.»

Источник: Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента. : Пер. с англ. — М. :Идательский дом"Вильяме", 2004.. с.308

Вопросы:

1. Почему г-н Слоун отложил принятие решения?
2. Приведите аргументы в пользу того, что рассмотрение несовпадающих, противоположных точек зрения поможет принять правильное решение.

 

 

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВЕЩАНИЙ И КОМИТЕТОВ В КОММУНИКАЦИИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

«Когда решения требуют согласования нескольких точек зрения, то для эффективного обмена информацией часто оказывается необходимым, чтобы все участвующие в подготовке решения были собраны вместе для непосредственного обсуждения на совещании или серии совещаний. Когда желательно формализовать процедуру совещаний и в серии совещаний участвует одна и та же группа людей, на определенный срок может быть создан комитет.

Важное преимущество совещаний и комитетов перед согласованием "шаг за шагом" состоит в том, что все участники могут прямо и одновременно общаться друг с другом. Этим создается максимальная возможность для свободного обмена информацией и идеями.

Одним из наиболее известных примеров эффективного использования комитетов в работе федерального правительства стала выработка законодательства и анализ плана Маршалла по оказанию помощи Европе. Государственный департамент, департаменты торговли, сельского хозяйства, внутренних дел, финансов и другие федеральные министерства откомандировали своих сотрудников для работы в комитетах, которые детально изучали предложения, ранее намеченные в Париже Комитетом по европейскому экономическому сотрудничеству. Среди предложений этого множества комитетов были проект Закона об экономическом сотрудничестве, анализ состояния дел в каждой из основных отраслей европейской экономики и предложения по бюджету нового учреждения. Работа по планированию сотрудничества оказалась столь эффективной, что, хотя позднее было внесено много изменений в деталях, Управление экономического сотрудничества начало реальную работу по предоставлению помощи менее чем через 30 дней после того, как

Конгресс принял соответствующий закон и был назначен директор управления”.

Источник: Herdert A. Simon, Donald W. Smitsburg, Victor Tompson. Publicadministration.NewYork: AlfredA. Knoph. 1995 P. 205

 

Вопросы:

1. Объясните причины успеха  работы на основе создания  комитетов в данном случае.

2. Опишите преимущества  совещаний и комитетов как  инструментов коммуникаций и  принятия решений.

 

Задание 5

Если объем передаваемой информации слишком велик, коммуникационная система может давать сбои на стороне адресата. Об этом уже упоминалось как о проблеме, часто возникающей в местных офисах федеральных учреждений, но она может возникнуть и в любой крупной организации. Макмагон, Миллет и Огден приводят шокирующий, но не становящийся от этого менее типичным, пример подобного рода.

"Немногие административные  учреждения проявили столь сильную  решимость рационализировать организационную  структуру и рабочие процедуры, как Управление по трудоустройству (УТ). Ранее в УТ был создан  отдел процедур, ответственный за  выпуск всех приказов и инструкций. Из этого отдела исходил поток  административных приказов, уведомлений, инструкций, форм и организационных  схем.

Для того чтобы собрать вместе все эти инструкции с последующими коррективами, сначала потребовалась одна вместительная папка, а затем — две. Не прошло и полутора лет, а сборник документов по служебным процедурам расширился до восемнадцати папок, но даже в них не умещался весь объем материалов, которые были выпущены отделом процедур. Ежедневно специальные курьеры из отдела процедур совершали обход примерно двадцати пяти зданий в Вашингтоне, в которых размещалась УТ, разнося самые последние добавления или коррективы к Сборнику документов. Различные типы инструкций имели свои ярлыки: административные приказы, административные инструкции, административные уведомления, организационные схемы, инструкции местным отделениям, инструкции отделам в Вашингтоне, диаграммы, указы федеральной администрации, относящиеся к УТ, постановления Генерального контролера, постановления министра юстиции, административная информация, регулирующие документы, рабочие планы, справочники, служебные письма, письма местным отделениям УТ, меморандумы вашингтонским отделам УТ. Материалы были столь детализированы, а рубрики столь многочисленны, что отделу процедур пришлось нанять двух или трех человек на полную зарплату. Они обходили все отделы и проверяли находятся ли все материалы в нужных местах. В качестве ориентира к Сборнику документов был подготовлен тематический указатель, а позднее издан дайджест "Сборника документов". Летом 1936 г. была предпринята вторая попытка издать вместо дайджеста тематический указатель. Директор одного из региональных отделений признался, что пытался найти смысл в инструкциях, присылаемых из Вашингтона, но для этого не нашлось достаточно времени" .

Источник:  Arthur W. Macmahon, John D. Millet, Gladys Ogden. The Administration of FederalWork Relief. Chicago: PublicAdministrationService, 1941. P. 218.

Вопросы:

1. Какие коммуникационные проблемы описаны в данной ситуации?

2. Как можно решить подобные коммуникационные проблемы? Какие меры следует предпринять?

 

 

ПРЕДНАМЕРЕННОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

 

Проблема с большей частью правительственной информации заключается в том, чтобы она попала по назначению и не была использована нежелательным образом. Всегда существуют разногласия между теми, кто считает, что у общественности должна быть полная информация по всем аспектам государственной политики и ее формирования — а это в основном журналисты, чья работа как

раз заключается в распространении информации, — и сотрудниками государственной службы, утверждающими, что существенно важные для формирования государственного курса компромиссы

были бы невозможны, если бы каждый шаг делался под безжалостным светом гласности.

Предавать или не предавать гласности — проблема не новая.

Еще отцы — основатели страны постановили, что единственный возможный способ достичь согласия по новой конституции — это проводить ее обсуждение без освещения в печати. Чтобы не допустить публикации материалов дискуссий, они поставили охрану при стареющем, блестящем, но словоохотливом Бенджамине Франклине; его откровения в ближайших тавернах могли поставить под

угрозу цели Конвента.

Довольно часто считается, что для успешной реализации правительственных программ необходимо окружить их определенной долей секретности, по крайней мере,  на начальных этапах.

Перед первой мировой войной у Генерального штаба армии США были большие трудности с планированием мобилизации, поскольку группы несогласных в Конгрессе использовали эту ин-

формацию для доказательства стремления Генерального штаба втянуть народ в войну. Во время второй мировой войны шла упорная борьба между теми, кто считал, что американский народ должен получать информацию лишь об успехах в войне, и теми, кто считал необходимым предоставление всей полноты информации.

Программа ядерной энергетики, вероятно, является наилучшим современным примером этой дилеммы. Нужды безопасности требуют, чтобы были введены строгие правила распространения информации о ядерной энергетике. Но эти же самые ограничения серьезно затрудняют общение между учеными, занятыми научными исследованиями в области ядерной физики. Подобные ограничения мешают и Конгрессу в его попытках определить потребности обороны, ибо до тех пор, пока Конгресс не знает, каков потенциал атомной войны, он не может принять разумное решение о размерах и характере вооруженных сил. Без такой информации он должен принимать законы вслепую.

Один из результатов "гласной" работы большинства ведомств заключается в том, что они часто не в состоянии исправить допущенные ошибки или хотя бы проанализировать их и при этом не

дать информации своим противникам в прессе или Конгрессе. А реакция на это — завеса секретности даже внутри самой организации.

Источник: : Herdert A. Simon, Donald W. Smitsburg, Victor Tompson. Publicadministration.NewYork: AlfredA. Knoph. 1995 P.192-193

Вопросы:

1. Какие  административные трудности может вызвать неограниченное распространение информации в правительственных ведомствах и между ними и общественностью ?

2. Почему введение ограничений на распространение информации  может серьезно угрожать эффективности демократических принципов и рычагов управления?

1. Согласны ли вы с Гербертом Саймоном, что "ограничения на распространение информации по соображениям безопасности", стало чрезвычайно опасным оружием в руках чиновников, определяющих эти ограничения?

 

 

Барьеры на пути эффективного обмена информацией

 

Предвзятость. Когда человек или учреждение уже произвели"оценку ситуации", то отдельные факты, которые расходятся с этой оценкой, скорее всего будут отброшены, насколько бы впечатляющими они ни были. Это объясняет многие сбои в военной разведке и это же, очевидно, было и одним из основных факторов внезапного и успешного немецкого наступления, которое привело к почти сокрушительному для союзников поражению в Арденнах в декабре 1944 г. По мнению Дж. Петти, "разведка до уровня "джи-2" дислоцированной там армейской группировки предсказала наступление за несколько дней вперед. Разведка же на более высоких уровнях изменила это заключение и доложила, что немцы скорее всего лишь укрепляли свои оборонительные позиции" .

Источник: : Herdert A. Simon, Donald W. Smitsburg, Victor Tompson. Publicadministration.NewYork: AlfredA. Knoph. 1995 P.184

 

Вопросы:

1. Какая коммуникационная проблема описана в данном примере?

2. Какие существуют барьеры на пути эффективного обмена информацией?