Историография стратегического менеджмента

Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу

2. Привлекательность отрасли и  условия конкуренции 

3. Специфические рыночные возможности  и опасности

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны  организации, ее конкурентные  возможности 

2. Личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  менеджеров 

3. Влияние ценностей и культуры  компании на выбор стратегии 

 

Тема 12. Основные стратегии развития организации

 

В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретные стратегии  концентрированного роста:

- стратегия усиления позиции  на рынке посредством активных  действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей  товаров и т.п.;

- стратегия развития рынка, заключающаяся  в поисках новых рынков для  уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема  продаж за счет организации  производства и реализации нового  продукта на уже освоенном  рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий  целенаправленного сокращения:

- стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

- стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

 

Тема 15. Контроль реализации стратегии

 

Заключительный этап стратегического  управления — контроль хода реализации стратегии. Контроль необходим для  выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

Контроль (фр. controle — проверка) — составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению, предусмотренному законами, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы  контроля.

2. Разработка стандартов  или точного определения целей,  которые должны быть достигнуты  в обозначенный отрезок време­ни. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей.

В системе контроля стандарты разрабатываются  для оценки не только конечных, но и  промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также  величина достигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов  функционирования за обозначенный  период.

4. Сопоставление фактических  результатов функционирования с  установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих  воздействий в случае, если отклонения  больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают  три типа контроля:

- стратегический (результаты функционирования более чем за год),

- тактический (6—12 месяцев),

- операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля.

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса  между различными видами бизнеса. На, уровне отделений преобладает тактический  контроль, который концентрирует  внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального  уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно  отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных  заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.