История менеджмента

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса   - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

Разъяснение того, что ожидается от подчинённого:

1. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
2. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
3. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
4. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации. 

Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность  в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла  (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

В приложении №2 показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и мало ориентированный на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2.

Третий вид лидерства – стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.
2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.
3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.
4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.
5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1. Значения качества решения.
2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.
5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.
6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

С точки зрения экономики организации наиболее существенны в научно – методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации , касающиеся применения научного положения к практике управления  в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Однако, применяя ситуационный подход в управлении, компания обеспечивает соответствие между внутренней и внешней средой организации только на короткий период времени. Установить же такое соответствие на длительный период можно с помощью стратегического планирования. Использование этих двух методов является современным направлением в развитии менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

 

 

 

1. Веснин В.Н. «Основы менеджмента».Москва.1992г.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». «Дело». Москва.1993г.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. « Основы менеджмента»: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998г.
4. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента».«Эконопресс».Москва.1997г.
5. Радушин А.А. «Основы менеджмента»М.:Центр.1998г.
6. Смирнова В. «Формирование концепции предпринимательского управления». Проблемы теории и практики управления.1998г.№4.с.55

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

 

Приложение 1

Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации (2 ,с.502)

 

 

 

 

 

 

								Низкий                   высокий
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	плохие	плохие	Плохие	плохие
2	структурирована		неструктурирована		Структурирована		Неструктурирована
3	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	Слабые	Сильные	слабые

 

В строке 1 указано взаимодействие между руководителем и подчиненными.

В строке 2 указана структура задачи.

В строке 3 указаны должностные полномочия руководителя

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшера (13,120)

 

Участвующий                 S3	Убеждающий                   S2
S4                 Делегирующий	S1                 Указывающий

Поведение работы

(директивность)

 

умеренная

 

 

 

 

                                   4                            3                         2                         1

 

                              

 

 

 

 

 

 

 

                                   4                        3                            2                         1