Кадровая политика в условиях кризиса

Оглавление

Введение                                                                               

1. Кадровая политика в условиях кризиса                   
2. Методы работы с кадрами в условиях кризиса       

Заключение                                                                              

Список литературы                                                               
Введение

 

Понятие «антикризисное управление» появилось недавно. Считается, что причина его возникновения заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

Обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы. Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

Сегодня механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется. На первый план выдвигается система стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель.

 Стратегический  менеджмент относится к программным  способам управления, когда важнейшие  функции предприятия осуществляются  с учетом технологических, экономических  и экологических изменений с  целью устранить возникшие на  практике несоответствия между  запланированным и фактическим  положением дел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Кадровая политика в условиях кризиса

 

 

В настоящее время более 80% предприятий являются потенциальными банкротами, хотя только около 10% из них не имеют потенциала для выхода из зоны близкого банкротства.

Происходит это потому, что способы задействования внутренних резервов не очевидны. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Необходимо усовершенствовать линейно-функциональную структуру. Вслед за разграничением полномочий и ответственности между руководителями, необходимо провести аналогичную работу и внутри подразделений, создав должностные инструкции, в которых определяются диапазоны ответственности сотрудников фирмы. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.

 Другая  важная составляющая управления  персоналом на кризисных предприятиях  — кадровая политика.

Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

 В  кадровой политике реализуется  поэтапно:

1) разработка  общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

 

2) организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование  структуры и штата, назначения, создание  резерва, перемещения;

3) информационная  политика — создание и поддержка  системы движения кадровой информации;

4) финансовая  политика — формулирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы стимулирования  труда;

5) политика  развития персонала — обеспечение  программы развития, профориентация  и адаптация сотрудников, планирование  индивидуального продвижения, формирование  команд, профессиональная подготовка  и повышение квалификации;

6) оценка  результатов деятельности — анализ  соответствия кадровой политики  стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка  кадрового потенциала.

 Можно  выделить четыре типа кадровой  политики в условиях кризиса  предприятий.

1. Пассивная  кадровая политика. У руководства  предприятия нет четко выраженной  программы действий в отношении  персонала, и в условиях кризиса  на предприятии кадровая деятельность  сводится в лучшем случае к  ликвидации негативных последствий  работы. Кадровая служба не прогнозирует  кадровые потребности и не  располагает средствами оценки  персонала. В плане финансового  оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне  информационной справки о персонале  без соответствующего анализа  кадровых проблем и причин  их возникновения.

2. Реактивная  кадровая политика. Руководство  предприятия осуществляет контроль  за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

3. Превентивная  кадровая политика. Руководство  предприятия имеет обоснованные  прогнозы развития ситуации, однако  у него нет средств для воздействия  на эту ситуацию. Кадровая служба  предприятия располагает средствами  не только диагностики, ной прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период. В плане финансового оздоровления  содержатся краткосрочный и среднесрочный  прогнозы потребности в кадрах.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство  предприятия имеет удовлетворительный  диагноз и обоснованный прогноз  развития ситуации, а также средства  для воздействия на нее. Кадровая  служба предприятия располагает  средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой  ситуации на средне- и долгосрочный  периоды. Кроме того, программа кадровой  работы с вариантами ее реализации  является составной частью плана  реорганизации.

 Один  из принципиальных подходов к  повышению уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия — ликвидация  имеющихся изъянов структуры, препятствующих  повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход  обычно находит спою практическую  реализацию в реорганизации, связанной  с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию  выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

 

 

 

 

2. Методы работы с кадрами в условиях кризиса

 

 В  число важнейших вопросов работы  с кадрами в кризисной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

1. Метод  адаптивных изменений. Конфликты  разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем  составе. Этот метод дает возможность  осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений  нет административной власти, но  есть сильная мотивация к внедрению  нововведений и сформирован соответствующий  образ мышления.

2. Метод  принудительных организационных  изменений. Предусматривает использование  силы. Процесс дорогостоящий и  не желательный в социальном  плане, но дающий преимущества  в период кризиса стратегического  реагирования. Использовать можно  в условиях острого дефицита  времени.

3. Метод  управления сопротивлением. Администрация  находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней  среде угрожают существованию  администрации. Когда наступает  кризис, сопротивление обычно уступает  место поддержке. В подобной ситуации  задача руководства — не борьба  с сопротивлением, а принятие  мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода  из кризиса свидетельствует возобновление  сопротивления.

4. Кризисный  метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие  действия:

- постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

- до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

- выбрать метод управления сопротивлением.

 Сопротивление  контролируется по минимуму с  помощью «стартовой площадки». Затем  последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования  разрабатывается процесс внедрения  изменений. Сопротивление находится  под контролем в течение всего  процесса изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.

Заключение

 

 

Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки. В таблице 5.3 приведены указанные характеристики шести методов.

 Логика  борьбы за выживание в условиях  остроконкурентного рынка вынуждает  предпринимателей коренным образом  менять стратегию. Превалирующей  становится точка зрения, согласно  которой решающей предпосылкой  конкурентоспособности является  человеческий потенциал. В связи  с этим происходит движение  к созданию новой модели развития  и использования человеческих  ресурсов.

 Удачно  подобранный трудовой коллектив  предприятия должен представлять  собой команду партнеров, способных  осознавать и реализовывать замыслы  руководства. Инновационный характер  деятельности современного предприятия, приоритетность вопросов качества  услуг изменяют требования к  работнику, увеличивают значимость  творческого отношения к труду. Это уже привело к существенным  изменениям принципов, методов и  социально-психологических аспектов  управления персоналом.

 Главная  задача управления персоналом  — реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление  сотрудничества персонала с администрацией  для достижения общих целей. Это  побуждает работников к развитию  своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому  труду.

 

 

 

Список литературы  

                                                          

1. Бродский Б., Жарковская Е., Бродский И., Антикризисное управление: Учебник. 5-е издание. 2009.\
2. Антикризисное управление. -  Баринов В.А. – М.: 2007.
3. Лубков Д. Карьера завода//Эксперт.— 1998.— № 15.
4. Павлов В. Ростсельмаш: выход из кризиса по частям//Эксперт — 1998 — № 30.
5. http://www.coolreferat.com
6. http://www.0ve.ru