Результаты кадрового
мониторинга могут служить основой
для оптимизации расстановки
кадров, планирования мероприятий коррекции
социально-психологического климата,
структуры подчинения, стиля управления
и мотивирования сотрудников, оптимизации
взаимодействия внутри и между подразделениями.
Анализ кадрового потенциала,
стал проводиться с появления
интереса к персоналу, как к важному
ресурсу организации, в исполнении
которого скрыты значительные резервы,
а любой ресурс характеризуется,
в первую очередь, экономической
эффективностью использования. Поэтому
предприятию необходимы инструменты,
позволяющие менеджерам эффективнее
использовать персонал.
Существовавшая ранее
и существующая сегодня система
учета и система оценки персонала
на российских предприятиях не позволяет
рассматривать кадры, как объект
для инвестиций.
Можно выделить три основные
задачи анализа кадрового потенциала:
- предоставить информацию, необходимую
для принятия решения в области
управления персоналом как для менеджеров
по персоналу, так и для высшего
руководства;
обеспечить менеджеров методами
численного измерения стоимости
человеческих ресурсов, необходимых
для принятия конкретных решений; -
заставить руководителей думать
о людях не как о затратах, которые
следует минимизировать, а, скорее,
как об объектах, которые следует
оптимизировать.
Следовательно, анализ кадрового
потенциала - это процесс выявления,
измерения и предоставления информации
о человеческих ресурсах.
Если рассматривать деятельность
по управлению персоналом как набор
некоторых функций, то возможности
анализа кадрового потенциала в
рамках отдельных функций можно
представить следующим образом:
- при отборе персонала анализ потенциала
позволяет сделать процесс планирования
потребностей в персонале, планирования
бюджета приобретения человеческих
ресурсов более эффективными и, предоставив
систему оценки экономической ценности
кандидатов, даст менеджеру, проводящему
отбор, возможность выбрать того
из них, кто способен принести компании
большую пользу; - анализ кадрового потенциала
может облегчить принятие решений, связанных
с распределением ресурсов на развитие
персонала, помогая спланировать бюджет
на программы подготовки работников и
определить ожидаемый уровень отдачи
от инвестиций в подготовку; - анализ кадрового
потенциала может помочь руководителю
в выборе кадровой политики, т.е. оценить
плюсы и минусы набора специалистов извне
и продвижения своих работников внутри
организации.
1.3. Аудит кадровых
процессов
Менеджеру по персоналу, проводящему
кадровый аудит, важно понять, какие
направления деятельности и с
какой эффективностью осуществляются
в организации.
Направления деятельности организации
:
Планирование трудовых ресурсов:
Оценка наличных ресурсов, целей, условий
и перспектив развития организации,
будущих потребностей в кадрах.
Набор персонала: Оценка наличных
ресурсов, целей, условий и перспектив
развития организации, будущих потребностей
в кадрах.
Отбор персонала: Оценка результативности
разработанной программы оценочных
процедур. Анализ изменений кадрового
потенциала организации.
Разработка системы стимулирования:
Анализ структуры оплаты труда, доли
базовой и премиальной ставок,
наличие схем, персонифицирующих
выплаты в соответствии с эффективностью.
Оценка соответствия разработанных
принципов, структуры зарплаты и
льгот условиям на рынке труда, производительности
и прибыльности организации. Проведение
сравнительных исследований, определение
эффективной системы вознаграждения.
Адаптация персонала: Описание
используемых процедур адаптации, оценка
их эффективности (количество работников,
увольняемых в течение полугода,
одного года, конфликты в подразделениях
новичков). Описание проблем, возникающих
в период адаптации.
Оценка трудовой деятельности:
Оценка аттестации, периодичности её
проведения, представляемых результатов
и решений, принимаемых по результатам
аттестации.
Повышение, понижение, перевод,
увольнение: Оценка эффективности используемой
системы кадрового мониторинга,
адаптация компьютерных методов
кадрового мониторинга. Оценка результативности
методов планирования карьер.
Мониторинг социально-психологической
ситуации и организация коммуникации
внутри предприятия: Диагностика кадровых
процессов и социально-психологического
климата, оценка уровня социальной напряженности
в организации. Диагностика организационной
культуры, типа управленческой команды,
оценка уровня их соответствия другим
элементам организации (целям, структуре,
технологии, системе управления, кадровому
составу). Определение потребности в подготовке
и реализации программ развития внутриорганизационной
коммуникации.
Обучение персонала: Анализ
целей и используемых форм обучения.
Оценка количества прошедших обучение
(по темам). Анализ процесса сбора и распространения
в организации информации о программах
обучения. Анализ системы оценки эффективности
обучения (выделение параметров оценки:
сточки зрения затрат, количества персонала,
практической ориентированности, программ,
фактических результатов, изменения мотивации
к труду и социально- психологического
климата и т.д.)
1.4. Аудит организационной
структуры
Для получения первичных,
системообразующих показателей
проводится анализ организационной
структуры и корпоративной культуры
:
- миссия, цели, стратегия организации;
- корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
- стадия и цикл жизни организации;
- оценка системы управления - анализ типологии решений.
Традиционно в организации
принимаются следующие решения:
- объективные и свободные от индивидуальной детерминации - решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
- инициативные или реактивные - детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
- ситуационные или стратегические - ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
- направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);
- оценка осуществляемости управленческих решений - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;
- оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;
- оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
- диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации - организационные патологии.
Типы отклонений:
- господство структуры над функцией - если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни неорганизационного потребителя своих услуг;
- бюрократизация - если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
- стагнация - потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;
- дублирование организационного порядка - выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.
После проведения анализа
организационной структуры необходимо
оценить ее соответствие стратегии
и целям развития организации, в
частности:
- тип организационной патологии (если она есть);
- коэффициент управляемости и уровень управляемости;
- характер механизмов принятия решений;
- перечень внутри- и неорганизационных проблем;
- тип организационной культуры;
- ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
- причины трудовых конфликтов.
По результатам кадрового
аудита появляется возможность дать
качественную оценку состоянию кадровых
процессов, предположить тенденции
развития персонала и сопоставить имеющийся
кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми
требованиями организации. Кадровый аудит
является, таким образом, важным элементом
программирования развития организации,
так как дает возможность провести анализ
сегодняшней ситуации, предположить естественное
развитие событий в области кадрового
обеспечения и наметить шаги по приведению
существующего кадрового потенциала в
соответствие с требованиями развития
организации.