Кадровый менеджмент в процессе слияния и поглощения

Кадровый менеджмент в процессе слияния и поглощения

Процесс слияния – это важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности.

Причиной неудач во время  объединения компаний могут быть недоработки в планировании; недооценка различий между организационными культурами; недостаточность организационной  структуры и системы управления; сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

Стадии, которые  проходят компании в процессе слияния.

Стадия предварительного планирования. Задачи кадрового менеджмента на этой стадии:

1. организовать штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец не ниже заместителя генерального директора, занимающийся разработкой плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ;
2. систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:
3. идентификация уровней управления, размеры управленческого аппарата;
4. авторитарный или демократический стиль управления;
5. суть существующих правил и процедур;
6. корпоративные ценности (консерватизм, инно-вационность, предприимчивость, точность исполнения);
7. системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;
8. система поощрений и стимулов;
9. кадровая политика;
10. степень открытости организации;
11. разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния на основе эффективного управления общественным мнением, контроля со стороны акционеров, клиентов и персонала;
12. разработка плана реорганизации, т. е. решение кадровых проблем, к которым относятся: привлечение, перестановка и сокращение кадров.

Стадия переходного  периода. Особенность этой стадии в том, что поглощаемая компания пассивна, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликто-генный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Стадия выравнивания различий. Основной задачей является обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.

Стадия зрелой интеграции. Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.