Кайдзен- ключ к успеху японских компаний

Государственное образовательное учреждение Московской области

Международный университет природы, общества и человека «Дубна»

 

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмент (управление проектами)

 

Реферат

По дисциплине «Управление качеством»

Тема: «Кайдзен- ключ к успеху японских компаний»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка группы 2104

Виноградова Валерия Алексеевна

 

 

 

 

Дубна 2013 г.

Введение

 

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. Японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании является ключом к успеху.

Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя.

Философия кайдзен – это постоянное движение вперёд, поиск возможностей улучшить окружающий мир. Для японского менеджера, который пытается усовершенствовать производство и снизить затраты, кайдзен – это путь, на котором встречаются удачные решения наболевших проблем. Кайдзен – это коллективная игра, наглядно доказывающая справедливость изречения “одна голова хорошо, а две – лучше”. В последние два десятилетия борьба за качество, которая традиционно была предметом неослабевающего внимания в японских корпорациях, распространилась и на область управления затратами, где особое место занял кайдзен-костинг – простой и в то же время сложный инструмент снижения себестоимости и создания дружественной по отношению к человеку системы производства.

 

 

 

 

Суть системы Кайдзен

 

Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) — комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (англ.- CIP, Continuous Improvement Process). В экономическом смысле концепция относится, как правило, к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяется на предприятиях всего мира.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

• «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».
• «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований». 
• «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

 

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

 

Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:«Во-первых, приверженность высшего руководства.Во-вторых, приверженность высшего руководства.И в-третьих, приверженность высшего руководства…»

 

Убедительным доказательством эффективности концепции является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США - только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30.

При НПУ в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить, положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям.На переднем плане стоит не вопрос о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

• установлению и преследованию целей,
• устранению помех,
• поиску возможностей улучшения,
• предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

 

 

Как работает на практике

Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.

Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

 

Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя из упомянутых выше «краеугольных камней» - системами таргет- и кайзен-костинг. Мы уже увидели, что они являются элементами единой системы управления затратами, но каким же образом эти элементы взаимодействуют между собой и какие задачи решают?

Ответ на этот вопрос состоит в следующем. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части –стадию планирования и разработки и стадию производства,

то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг – на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствующих секторов рынка.

Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненым циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

 

Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществляется как с помощью материального стимулирования, так и использования нематериальных стимулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каждого прямо связан с успехом его компании.

Заключение

После прочтения любой статьи, живописующей прелести зарубежных идей, концепций, методов, инструментов и других понятий, касающихся бизнеса, часто возникает вопрос о практическом значении этой экзотики .

Именно поэтому в заключение скажу несколько слов о применимости кайзен-костинг, равно как и таргет-костинг, в нашем родном отечестве. Думаю, совсем не обязательно, а иногда даже вредно, слепо копировать чужой опыт. Отечественный “желудок”, невзирая на его широко разрекламированную всеядность, далеко не всегда в состоянии безболезненно переварить иноземное “блюдо

Перенимать и примерять “на мысль” и “на дело” нужно не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов.

 

Список использованной литературы

 

1.Масааки Имаи "Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества" 
2.Источник: http://www.management.com.ua/qm/qm063.html

3. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2004 г., с. – 271.

4. Сборник «Управление  – это наука и искусство». Эмерсон Г. 

5. Электронная библиотека http://elibrary.ru/item.asp?id=15578225