Как удержать команду

Как удержать команду?

Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический  климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются  при выполнении ряда условий.

 

Главное из них – отождествление членами команды личных и групповых  целей и интересов и чувство  взаимной ответственности за действия каждого. При выполнении данного  условия возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда  оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной  рабочей группы специалистов.

 

Синергетический эффект достигается  в результате “групповой компенсации  индивидуальных неспособностей”. Разделение труда принимает иные формы, чем  в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости  от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять  рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим  образом. Неумение одного совершать  какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В  результате первичный коллектив  становится первоклассной командой.

 

Наличие таких команд позволяет  упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру  организации более динамичной. Организация  становится гибче, лучше реагирует  на изменения и автоматически  снимает многие проблемы бюрократии.

 

Другое важное условие  успешности командообразования – конгруэнтность структур коллектива, т.е. совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела.

 

В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед  неудачами. Отсутствие уверенности  в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обычные коллективы “заурядных” исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные “точки роста”, как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений2.

 

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в  том, что они не должны бояться  браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

 

Вместе с тем вряд ли можно согласиться с утверждением некоторых авторов, что командные  методы работы в организации являются высшей и наиболее эффективной формой сочетания группового самоуправления и единоначалия3. Даже сплоченная вокруг своего лидера команда единомышленников отнюдь не всегда достигает максимальной результативности.

 

Так, если говорить о команде  топ-менеджеров, входящих в штаб-квартиру или директорат корпорации, то, по словам Питера М. Сенге, часто обнаруживается, что ее члены только делают вид, что преследуют некую коллективную стратегию, создавая видимость сплоченности и нацеленности на общее дело. На самом деле они отдают все время борьбе за престиж, стараясь избегать того, что способно испортить их деловую личную репутацию. Ради достижения желаемого имиджа они подавляют все разногласия, так что в итоге их совместные решения оказываются либо слабыми и компромиссными, либо отражающими мнение и интересы того, кто сумел “оседлать” всю команду4.

 

Специалист по стратегическому  менеджменту К. Боумен обращает внимание на такой недостаток командной деятельности менеджеров, как формирование ими неправильного представления о положении компании. Как ни парадоксально, это происходит в тех случаях, когда они “считают себя отлично сработанной командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу. Они переинтерпретируют или игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлением об окружающем мире”5.

 

Мысль о вреде коллективного  единомыслия выразил еще в  Х в. древнеарабский последователь Аристотеля Абу Наср аль Фараби: “Группу людей, следующих одному мнению и ссылающихся на один и тот же авторитет, ведущий их за собой, … можно рассматривать как один разум, а один разум может заблуждаться... Когда же различные умы сойдутся после размышлений, самопроверки, споров, прений, дебатов, рассмотрения с противоположных сторон, то тогда не будет ничего вернее того убеждения, к которому они придут”6.

 

Заметим, что именно таким  образом японские управляющие добиваются общего консенсуса при принятии управленческих решений, вовлекая во всестороннее обсуждение назревших проблем всех членов рабочей  группы. Каждый участник свободно высказывает  мнение, но избегает критических замечаний  в адрес оппонентов. Согласия достигают требуя дополнительной информации, разъяснений, советов, письменных отчетов. Этот вариант коллективного принятия управленческих решений, известный как метод “ринги”, на наш взгляд, можно рассматривать как один из возможных приемов командообразования и в российских условиях.

 

1. Формирование и развитие навыков  командной работы:

гармонизация общей цели с целями персональными;

принятие ответственности  за результат команды;

ситуационное лидерство (лидерство  под задачу) и гибкое изменения  стиля в соответствии с особенностями  задачи;

конструктивное взаимодействие и самоуправление;

принятие единого командного решения и его согласование с  членами команды

2. Формирование командного  духа:

усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства  «мы»;

развитие доверия между  сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга;

создание мотивация на совместную деятельность;

создание опыта высокоэффективных  совместных действий;

повышение неформального  авторитета руководителей;

развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды:

эффективное использование  сильных сторон состава Команды;

распределение ролей в  команде для оптимального достижения результатов;

формирование новой структуры  при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;

создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;

налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

1. Командообразование

Командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других.

Командообразование – это виды тренингов разной сложности, которые предназначены для организации и формирования команды. Это программа, состоящая из разных курсов, при помощи которых можно создавать в коллективе именно ту обстановку, которая требуется в конкретном случае, в конкретной компании. С помощью этих тренингов Вы сможете наиболее быстро наладить отношения в вашем рабочем коллективе, научить людей чувствовать себя частью одного целого – частью команды.

Кроме того, тимбилдинг подразумевает одну общую единую цель у участников процесса, а также глубокую проработку таких командных компетенций, как:

доверие;

делегирование;

лидерство;

ответственность за общий  результат;

четкая постановка целей  и задач;

принятие общими усилиями оптимальной стратегии и тактики  достижения цели;

координация действий и контроль.

Таким образом, процесс командообразования в Вашей компании – это процесс длительный и трудоемкий, которому надо уделять 5 – 10 % рабочего времени.

Сам метод командообразования ведет свое начало из двух подходов:

Подход вовлечения персонала (Employee Involvement) – служащих нижнего звена – в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процесса, и вообще обратной связи на решения руководства.

И менеджмент качества (Total Quality Management), который допускает непосредственную работу персонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы.

Предполагается, что метод  команды позволяет в большей  степени уполномочивать персонал на возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности  за свою работу. В нашей стране метод  командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры, как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию “свой – чужой”. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”, а для этого надо “съесть с ним фунт сушеных”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы.

 

Командообразование бывает

1. Стратегическое командообразование. В данном разделе представлены программы формирования эффективной команды.

2. Творческое командообразование. Творческие программы активизируют нестандартное мышление и креативный подход к решению задач.

 

Творческие программы  рекомендуется проводить когда:

Участники знакомы друг с  другом;

Имеется опыт прохождения  программ командообразования;

Необходимо наладить коммуникацию и сплотить сотрудников;

Стоит задача поднятия командного духа;

Необходимо научить сотрудников  думать творчески, искать нестандартные  решения.

3. Интеллектуальное командообразование. Интеллектуальные программы являются прекрасной альтернативой спортивно – ориентированным программам.

4. Спортивное командообразование.

5. Молодежные программы.  Мероприятия для молодежи (старшеклассники,  студенты) – имеют