Командообразование

Командообразование (team building) — термин, применимый к широкому диапазону действий, общей целью которых является повышение эффективности команды. Идея о целенаправленном использовании методов командной работы пришла в менеджмент из мира спорта в 60-70-е годы ХХ века. В наше время данное направление бурно развивается и все чаще используется в практике управления персоналом. Тимбилдинг направлен на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Командообразование — сложный процесс, состоящий из нескольких компонентов. К ним относятся:

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

• гармонизация общей цели с целями каждого члена команды;
• принятие ответственности за результаты работы команды;
• ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи;
• конструктивное взаимодействие и самоуправление;
• принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе — team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

• усиление чувства сплочённости, формирование устойчивого чувства "мы";
• формирование доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга, создание мотивации на совместную деятельность;
• создание опыта высокоэффективных совместных действий;
• повышение неформального авторитета руководителей;
• развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды (teambuilding — создание команды) — механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

• эффективное использование сильных сторон состава команды;
• распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;
• формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;
• создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;
• налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

Для достижения описанных результатов  часто проводятся различные тренинги по командообразованию, корпоративные праздники, совместные выезды за город. Среди специальных тренингов и программ особое место занимают так называемые верёвочные курсы.

 
 
Развитие  командного стиля работы в компании возможно при соблюдении трех условий:

1. формирование управленческой команды;
2. развитие функциональных команд;
3. развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды).

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы.

Руководителям, начинающим процесс  развития команд в организации, важно  избавиться от некоторых стереотипов  и заблуждений, которые представлены в таблице.

Таблица 1. Команда: стереотипы и заблуждения.

Встречающиеся стереотипы и заблуждения	Как реализуется в профессиональной команде	Что необходимо сделать
В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка	Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и  сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды  наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели	Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять  дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам  во многом основывается на доверии  к своим коллегам, прежде всего  лидерам
В нашей команде не бывает конфликтов	Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии  и определения проблемных областей в работе	Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры  разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия
В команде всегда высокая сплоченность	Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и  правил взаимодействия, принимаемых  всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров	Научить персонал ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие  друг к другу
Лидеры — это те, кого считают  «своими» в команде	Лидер — это тот, кто наиболее соответствует  философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью	Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета
В команде всегда выслушивают и  учитывают мнение всех	В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются  те, кто обладает наибольшей компетентностью  в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение  и считают его своим	Определить процедуры принятия решения  для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения  по процедуре, наиболее подходящей к  условиям задачи, а не их личным предпочтениям
В команде решения принимаются  большинством	Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры  принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного  мнения, авторитарно), окончательное  решение — решение лидера, а  все члены команды после его  принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру)	Научить персонал активно участвовать  в процессе принятия решения (создать  процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство  к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров
В команде преобладает коллективная ответственность	Коллективная ответственность в  команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку	Сформировать у персонала навык  эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей  индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить  соответствовать взятым на себя обязательствам
Лидеров назначают или выбирают	Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании	Формировать кадровый резерв менеджмента  из людей-«победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной  философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью
Для команды наиболее важно сохранить  целостность, состав	Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность  и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры	Научиться принимать возможность  изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения
Команду можно сформировать путем  проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями	Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм	Формирование профессиональной команды  — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды)
Сформировать команду возможно путем  проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга	Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения  эффективности процесса командообразования в организации	Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие  знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации

Для того чтобы действия организации  по развитию командного духа были эффективными, необходима:

• связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;
• активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной  газеты, совместный активный отдых  и многое другое. Необходимо сделать  акцент на том, что подобные мероприятия  лишь развивают и укрепляют командный  дух, но не формируют его. Если нет  командного взаимодействия, чувства  принадлежности сотрудников к единому  целому, то корпоративными праздниками  и отдыхом построить его не удастся.

Таким образом, эффективный  процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.

В первую очередь выслушиваются  те, кто обладает наибольшей компетентностью  в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, у кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим . Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям. В команде решения принимаются большинством. Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру). Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров. В команде преобладает коллективная ответственность. Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку. Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам. Лидеров назначают или выбирают. Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании. Формировать кадровый резерв менеджмента из людей-«победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью. Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав. Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения. Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями. Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников :

 
1)http://samopoznanie.ru/  
Людмилa Евгеньевна Чeрeдникoвa групповая психология, управление персоналом, корпоративная культура

 

2) Технологии командообразования Елена Павлова, Алексей Журавлев, Юрий Жуков