Комплексная оценка персонала

 разными способами  существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при

 оценке управленческого  персонала.

 

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

 

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития  и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших  психических функций. 

 

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные  аспекты анализа: семейные отношения,  характер образования, физическое  развитие, главные потребности и

 интересы, особенности  интеллекта, общительность.

 

5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития

 отдельных личностных  качеств или отнесенность человека  к определенному типу. Оценивают  скорее предрасположенность человека  к определенному типу поведения  и потенциальные возможности.

 

6. Интервью. Беседа, направленная  на сбор информации об опыте,  уровне знаний

 и оценку профессионально  важных качеств претендента.

 

7. Рекомендации. Важно обратить  внимание на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. 

 

8. Нетрадиционные методы:

 

= используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показа­тель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

 

= некоторые виды психоанализа  в целях выявления мастерства  кандидатов для возможной работы  в их организациях;

 

= астрология, графология;

 

= алкогольный и наркотический  тесты. 

 

Методы индивидуальной оценки

 

1. Анкеты и сравнительные  оценки. Сравнительные анкеты заполняются  с помощью методов заданного  выбора и шкалы рейтингов.

 

2. Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные  характеристики, перечень вариантов  поведения оцениваемого.

 

3. Шкала рейтингов поведенческих  установок - анкета, в которой  описываются

 решающие ситуации  профессиональной деятельности.

 

4. Описательный метод оценки  заключается в том, что производящему оценку

 предлагают описать  преимущества и недостатки поведения  работника. 

 

5. Метод оценки по решающей  ситуации. Для использования этого  метода специалисты готовят список  описаний «правильного» и «неправильного»  поведения работников в отдельных  (решающих) ситуациях. Эти описания  распределяются по рубрикам в

 соответствии с характером работы.

 

6. Шкала наблюдения за  поведением. Для определения поведения  работника в целом

 оценщик на шкале  фиксирует количество случаев,  когда работник вел себя тем  или

 иным образом.

 

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение  эффективности работы сотрудников  внутри группы, сопоставить работников между собой.

 

1. Метод классификации:  лицо, проводящее оценку, должно  распределить всех

 работников поочередно, от лучшего до худшего, по  какому-нибудь одному общему критерию.

 

2. Сравнение по парам  – сравнение каждого с каждым  производится в специально сгруппированных  парах. 

 

3. КТу (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТу равна единице.

 

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга и описательный метод и анкеты.

 

В процессе межличностного восприятия возникает ряд эффектов, которые  могут существенно исказить результаты оценки. Одним из наиболее сильных и часто встречающихся является эффект ореола. Он возникает в случае, если субъект оценки оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления, распространяя его на отдельные свойства и качества. Эффект стереотипа сводится к тому, что каждому члену определенной социальной группы или общности оценщик приписывает сходные характеристики - черты общего стереотипа группы - часто без достаточных на то оснований. Эффект идеализации состоит в том, что хорошие отношения с человеком часто влияют на сдвиг оценки его качеств в положительную сторону, и наоборот. Эффект недавности, при котором по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя информация, по отношению к незнакомому — первая информация.

 

В процессе применения отдельных  методов на практике могут возникать  и так называемые «проблемы стандартных  оценок», связанные с несхожестью  восприятия различными людьми таких  понятий, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно».

 

Воздействие перечисленных  выше проблем, связанных с особенностями  человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к  их минимизации.

 

 

 

 

Методы и процедуры оценки

 

Существует огромное количество методов оценки персонала. Они соотносимы с конкретными видами оценки и  служат их целям. Поэтому методы, например, отборочной оценки существенно отличаются от инструментов оценки результатов  работы, но одновременно в значительной степени схожи с методами оценки профессиональной компетентности и  трудового потенциала сотрудников. Поскольку центральное место  в системе оценки персонала занимает оценка результатов труда и организационного поведения (деятельности), рассмотрим эти технологии более подробно.

 

В современной практике оценки наиболее широко используются следующие  методы.

Метод описания деятельности (наиболее традиционный) основан на характеристике работника, которую  обычно готовит его руководитель. Она составляется по определенной форме, учитывает конкретные показатели, отражает сильные и слабые стороны сотрудника, трудовые достижения и недостатки, профессиональную квалификацию, потребность в обучении, возможности профессионально-должностного роста и др. Если такая характеристика готовится к аттестации, то она сопровождается предложениями по изменению оплаты труда, повышению квалификации, включению сотрудника в кадровый резерв, повышению в должности и т. п. Оценочные шкалы устанавливают масштаб оценки. В соответствии с делениями такой шкалы эксперт квалифицирует работу или поведение сотрудника. Наиболее распространенная оценочная шкала – пятибалльная: 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – ниже среднего, 1 – плохо. Разновидностью оценочных шкал является метод стандартов или нормативов, который устанавливает норму выработки, рассчитанную на среднего работника, и оценку степени ее выполнения (в т. ч. перевыполнения) в процентах, например, за рабочий день, месяц, год. Дифференцированные дихотомические шкалы обычно используются для оценки рабочего поведения, так как детально описывают его эффективные и неэффективные образцы. Руководителю нужно лишь констатировать наличие или отсутствие такого поведения, т. е. поставить в оценочном листе «+» или « – » напротив каждого вопроса. Этот метод существенно упрощает процедуру оценки, однако требует внимательного учета в вопроснике существенных черт поведения применительно к каждой должности. Метод ранжирования, в отличие от оценочных шкал, предполагающих сравнение работы сотрудника с некоторым эталоном или стандартом, позволяет сравнивать работников друг с другом. На практике используется несколько его разновидностей. Прямое ранжирование предполагает расположение всех оцениваемых сотрудников в определенном порядке в зависимости от трудовых (или иных) показателей, при котором первый ранг получает лучший сотрудник, последний – худший. Чередующееся ранжирование предполагает последовательное выделение сначала самого лучшего, затем самого худшего работника. Все остальные последовательно располагаются между этими двумя полюсами оценки, т. е. определяется второй среди лучших и второй среди худших, затем третий и т. д. Ранжирование посредством парных сравнений осуществляется в процессе сопоставления каждого работника со всеми остальными. При этом в специальной матрице победителю ставится балл (или «+»). Затем подсчитывается общее количество баллов, полученное каждым работником, и на их основе строится ранжирование. Метод заданного распределения часто используется для того, чтобы исключить или уменьшить ошибки снисходительности или центральной тенденции. Он требует дифференциации оценок сотрудников в соответствии с заранее установленным правилом: например, отнесение по показателю «качество обслуживания клиентов» 10% работников к категории «самые лучшие», 25% – «хорошие», 30% – «средние», 25% – «ниже среднего», 10% – «худшие». Этот метод нередко применяют при сокращении штатов. Метод критических случаев предполагает фиксацию достижений (успешного выполнения поручений, экономии расходов, выдвижения ценных предложений и т. д.) и недостатков (опоздание на работу, невыполненные поручения, допущенные ошибки и т. д.) за определенный временной период. Затем в соответствии с целями оценки различным видам достижений и недостатков начисляется определенное число баллов, т. е. устанавливается значимость каждой категории. Полученные за достижения и недостатки баллы суммируются и используются для общей оценки сотрудника. Метод оценки при управлении по целям применяется при использовании одноименной техники управления персоналом. При данной технике руководства управление осуществляется на основе целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Чтобы цели могли использоваться в качестве критериев оценки, они должны быть четко, однозначно определены, операционализируемы, т. е. сводимы к конкретным наблюдаемым показателям. В этом случае цели и план их реализации служат основой для регулярного установления достижений работников.

 

Перечень методов оценки трудовой деятельности и поведения  можно продолжать. Каждый из них  имеет свои «плюсы» и «минусы», так что в процессе оценки персонала  надо подбирать методики очень внимательно, учитывая цели и критерии, уровень  квалификации оценщиков, конкретные ситуации, присущие компании. В целом же умелое использование методов оценки –  одно из необходимых условий ее успеха.

 

Таким образом, эффективность  оценки персонала зависит от целого ряда факторов: целей и критериев, нормативных документов, методов  и технологии оценивания. Регулярное проведение оценки на должном уровне – одно из важнейших условий достижения успеха в управлении персоналом и  деятельности предприятия в целом.

- Методы оценки – способы  проведения оценки.

- Процедура оценки –  последовательность шагов, реализованных  в процессе проведения оценки.

 

 

1.5. Комплексная оценка персонала.

 

 

Неудовлетворенность специалистов традиционными методами оценки персонала  побудила их начать активные поиски новых  подходов к решению проблемы, в  большей степени соответствующих  реалиям сегодняшнего дня. Результаты исследования с помощью тестовых методик, деловая оценка и экспертные заключения хотя и являются сами по себе источником информации о работникам, однако не могут предложить методы многостороннего исследования личности в контексте ее взаимосвязи с организацией. Понимая ограниченность отдельных подходов, специалисты пытаются совместить их в рамках одной оценочной технологии, которая стала завоевывать признание с середины 70-х годов нашего столетия.

 

Однако при решении  этой задачи возникают существенные сложности. Кадровая психодиагностика и деловая оценка персонала, опираясь в большей степени на количественные методы, включают в себя набор инструментов, надежно выявляющих соответствие кандидатов должности. Экспертная оценка осуществляется с помощью специально подготовленных специалистов, фиксирующих поведенческие проявление оцениваемых и основывается на качественных традициях исследования. Оба подхода различаются принципиально, и если в одном из них (качественном) преобладает взгляд на человека как на элемент организации, и, следовательно, оценка трактуется как определение соответствия качеств человека стандарту члена организации, то другой подход (количественный) рассматривает человека вне его связей с организацией, и оценка здесь - это определение степени выраженности некоторых личностных и деловых качеств. И хотя совмещение обоих подходов в рамках одной оценочной технологии создает некоторые сложности, тем не менее позитивные аспекты совместного применения количественных и качественных методов оценивания позволяют поднять получаемые результаты на достаточно высокий уровень объективности. Среди авторов, занимавшихся изучением этой проблемы, существуют различающиеся представления относительно направлений и параметров оценки, включаемых в эту единую технологию. Так, Н.Г. Рак объединяет в комплексную технологию: оценку результатов деятельности, оценку с помощью методов психодиагностики, экспертную оценку, оценку программ социально-экономического развития коллектива (в разработке которых принимал участие оцениваемый), оценку внедрения достижений научно-технического прогресса, оценку содержания трудовой книжки, оценку по результатам учебы [131]. А.Я. Кибанов понимает под комплексным подходом расширение арсенала методов экспертной оценки, в ходе отработки которых работник оценивается максимально возможным количеством экспертов (сотрудников организации на разных уровнях) с использованием большого набора критериев [145]. М.О. Калашников, формулируя общие принципы разработки системы психологического тестирования и профессионального отбора в целом, под принципом комплексного отбора понимает взаимосвязь психологического отбора с «социально-демографическим, медицинским и образовательным отбором» [118, c. 34], а также указывает на зависимость разработки рекомендаций по психологическому отбору от содержания, организации и условий деятельности, требований и показателей эффективности и качества труда. О.В. Бернович, И.Г. Дадиверин, М.Д. Розенбаум понимают под комплексным подходом: оценку профессионального уровня работника, оценку выраженности управленческих качеств, экспертную оценку в виде заполнения анкет с вопросами руководителями различного уровня, а также социометрические исследования, проводимые с помощью анкеты с вопросами по возможным видам профессиональных и непрофессиональных контактов между сотрудниками организации [54]. Т.Ю.Базаров, помимо использования стандартизированных психодиагностических методик, включает в комплексную технологию оценки целый ряд процедур (упражнений), моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых, в ходе отработки которых проявлялись бы имеющиеся у них профессионально важные качества [25, 26, 27, 28].

 

В большинстве вышеперечисленных  подходов к пониманию комплексной  оценки персонала присутствуют одновременно как инструментальный анализ, рассматривающий  человека вне его связей с организацией, так и экспертная оценка, предполагающая взгляд на человека как элемент организации. Результатом оценки является не только описание личности и эффективности  деятельности отдельного работника, но и различные аспекты взаимоотношений  внутри коллектива и анализ кадрового  потенциала организации в целом.

 

Вопрос выбора той или  иной технологии оценки решается через  изучение требований к процессу и  результатам оценки. Анализ литературы [26, 27, 41, 145, 153, 154] позволяет сформулировать основные требования к оценочной  технологии в следующем виде:

 

 

работники должны оцениваться  независимо от частного мнения как сотрудников организации, так и внешних наблюдателей;

 

 

на результаты оценки не должны влиять так называемые «ситуативные»  факторы: настроения, прошлые успехи и неудачи, состояние оцениваемых  в момент оценки и т.д.;

 

 

оцениваться должен реальный уровень владения навыками;

 

 

результаты оценки должны содержать данные о потенциале оцениваемых;

 

 

оценке должны подвергаться не только члены организации, но и  отношения их в организации в  целом;

 

 

критерии оценки должны быть понятны как специалистам, так  и самим оцениваемым;

 

 

оценочные мероприятия должны естественно встраиваться в систему  кадровой работы организации.

 

Вышеперечисленным требованиям  удовлетворяет технология комплексной  оценки персонала организации, используемая Т.Ю.Базаровым [26, 27, 41], в которой присутствуют в равной степени три теоретических  подхода к изучению проявлений человека [19, 20]:

 

 

психометрия, представляющая поведение человека в виде различных  и достаточно независимых категорий  и владеющая способами измерения  и сравнения людей между собой;

 

 

социально-психологические  и антропологические принципы описания поведения, выделяющие типичные способы  поведения в конкретных ситуациях;

 

 

наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления испытуемых.

 

Суть метода заключается  в том, чтобы наряду с использованием традиционных методов оценки создать  упражнения, моделирующие ключевые моменты  деятельности оцениваемого и в которых  проявились бы имеющиеся у него профессионально  важные качества. Степень их выраженности оценивается наблюдателями и  на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности  человека к данной работе, продвижению  по службе и т.д. В качестве основных характеристик оценочной технологии мы можем выделить следующие положения [27]: