Конкурентоспособность фирм в системе стратегического менеджмента (На примере фирмы ЗАО «МОБИКОМ-КАВКАЗ»)

Билайн. Появление этого оператора на рынке сотовой связи Ростовской области можно связать с развитием дополнительных услуг на основе передачи данных. После выхода на рынок уже через 3 месяца пользователям было предложено бесплатно тестировать услугу GPRS (пакетная передача данных). И еще через 3 месяца абоненты «Билайна» имели возможность использовать практически все доступные услуги в сетях GSM. Чем опередил всех своих конкурентов больше чем на полтора года. БиЛайн уделяет много внимания расширению зоны покрытия сети и по данному параметру занимает твердое второе место.

В результате ценовой борьбы между ТЕЛЕ2 и МТС, БиЛайн также снизил стоимость минуты разговора на мобильные телефоны до 59 копеек (однако прежде чем воспользоваться этой возможностью абонент должен был заплатить почти 300 рублей). Этот шаг был больше направлен не на привлечение новых абонентов, а предотвращал угрозу ухода абонентов к операторам с более низкими ценами.

МТС. Этот оператор пришел на данный рынок самым последним. 30 сентября 2002 года ОАО "МТС" объявило о завершении сделки по приобретению 66,66% акций оператора Ростовской области ЗАО "Донтелеком". Продавцами акций выступили компания "Лавальер трейдинг лимитед" (33,33% акций) и компания "Рашн Телекомьюникейшн Девелопмент Корпорейшн" / Russian Telecommunication Development Corporation (33,33% акций). Общая сумма сделки составила 15,0 MUSD. Выручка "Донтелеком" в 2001 году составила 12,1 MUSD, ARPU - 41 USD. Чистая задолженность оператора по состоянию на начало 2002 года составляла 5 MUSD. На момент сделки ЗАО "Донтелеком" обслуживал 39.000 абонентов в регионе, и его доля на рынке сотовой связи Ростовской области составляла около 14%.

 

 

 

 

2.3. Области стратегических возможностей

 

Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы (таблица 2.1.) можно сделать следующие выводы самым сильным преимуществом фирмы является зона  покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам.

Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг.

Таблица 2.1.

Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы

Сильные стороны (S)	Интенсивность (Ai)
Лидер рынка	61,13
Большая зона покрытия	66,02
Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж)	37,18
Постоянное внедрение новых услуг и технологий	43,30
Имидж марки (в регионе)	48,42
Слабые стороны (W)
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей	-16,87
Большие издержки на обслуживание сети	-30,36
Высокая цена	-55,01
Низкая ценность инноваций для потребителя	-24,54
Мало центров обслуживания	-20,11

 

Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Ростовской области можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы.

Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

• получение лицензии на строительство сетей 3G;
• снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;
• рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

• увеличение числа конкурентов;
• расширение зоны покрытия сети конкурентами;
• снижение цены у конкурентов.

Самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

• снижение уровня доходов населения;
• распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

ЗАО «Мобиком-Кавказ» сможет легко справиться с такими угрозами как:

• большое число конкурентов;
• расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

• благоприятные демографические изменения;
• снижение налогов;
• исчезновение с рынка услуг заменителей.

Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы.

На основе анализа можно сделать вывод, что компания ЗАО «Мобиком-Кавказ» достигло успехов на рынке сотовой связи в Ростовской области благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.

 

2.4. Методы повышения конкурентоспособности фирмы

 

Стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Несмотря на то, что компания Мобиком – Кавказ осуществляет постоянный запуск все новых и новых современных дополнительных услуг (к примеру, 17.05.2005 Мобиком – Кавказ первым в Ростовской области запустил   технологию высокоскоростной пакетной передачи данных EDGE) доходы от этой деятельности крайне малы.

Согласно статистическим данным, 60000 абонентов «Мобиком–Кавказ» регулярно выходят в Сеть посредством инфраструктуры передачи данных в GSM-сетях. При этом они составляют всего 7% абонентской базы. По мнению аналитиков, основными факторами роста количества GPRS-пользователей в России являются рост количества WAP-ресурсов и развитие рынка контент-услуг. По оценкам экспертов, доля GPRS-терминалов в общем количестве мобильных телефонов в нашей стране, составляет около 45% в сравнении с 7% от всей абонентской базы — это ничтожный показатель. В настоящее время на долю именно мобильного доступа в интернет через GPRS в доходах от неголосовых услуг приходится не более 5–10%. Это означает, что потенциал роста в этом сегменте огромен. GPRS — это новые услуги и дополнительные доходы в условиях стремительно падающего показателя ARPU для абонентов GSM-сетей. Однако при этом необходимо потратиться на и популяризацию новых услуг».

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо:

• Проведение рекламных акций которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю.
• Снизить цены на дополнительные услуги
• Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки.

Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании.

Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколения  обеспечат возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней.

Внедрение информационных систем управления бизнесом также можно расценить как метод повышения конкурентоспособности оператора связи. Сегодня на первый план операторов сотовой связи в условия постоянно ужесточающейся конкуренции главными задачами компаний является увеличение конкурентоспособности компании, ее инвестиционной привлекательности и повышения эффективности управления компанией в целом. Поэтому значительно возрастает потребность операторов связи в интеллектуальных решениях, обеспечивающих четкое планирование ресурсов компании в соответствии с рыночной конъюнктурой, снижение операционных расходов и повышение уровня рентабельности, ускорение реагирования на внешние и внутренние события, увеличение прозрачности деятельности компании, оптимизацию бизнес-процессов и т. д.

Решению этих бизнес-задач, в первую очередь, препятствует отсутствие эффективных информационных систем управления бизнесом, поддерживающих процессы планирования и контроля деятельности предприятия в целом.

Внедрение ERP-, CRM- и аналитических систем позволяет усовершенствовать управление предприятием за счет предоставления следующих возможностей:

• установления полного контроля над всеми ресурсами предприятия, в том числе финансовыми, материальными и кадровыми;
• обеспечения оперативности доставки и достоверности управленческой информации;
• обеспечения независимости руководства от субъективизма исполнителей;
• повышения качества обслуживания клиентов;
• повышения эффективности маркетинговой деятельности путем анализа потребностей рынка в продукции, а также распределения компаний по рынкам сбыта и каналам продаж, категориям продукции и категориям клиентов и др.;
• формирования стратегии выхода на новые рынки сбыта и продвижения новых услуг;
• создания единой формы представления управленческой информации как инструмента для принятия решений, контроля, анализа и прогнозирования.

Система бюджетирования (финансово-экономического планирования). Построение системы бюджетирования - процесс, связывающий различные функциональные области деятельности компании (продажа, снабжение, инвестиции, финансы) между собой для достижения наилучших финансовых и нефинансовых показателей. Первым шагом при реализации системы бюджетирования является создание единой финансово-экономической модели компании. Эта модель увязывает между собой значения показателей хозяйственных и финансовых процессов.

Внедрение системы бюджетирования позволяет:

• увязать различные направления деятельности и работу всех подразделений компании;
• проводить подробное планирование бюджета компании, определяя несколько сценариев развития ситуации;
• выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;
• реагировать руководителям на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/месяц, а значительно чаще (вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов);
• оптимизировать финансовые потоки;
• реально оценивать себестоимость продукции.

CRM-системы (управление отношениями  с клиентами).В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними.

Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи.

Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач:

• анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив;
• разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов;
• отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента;
• обеспечивать своевременность предоставления новых услуг;
• управлять запросами и исправлениями в платежных системах;
• вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет;
• обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг (SLA) и договоров;
• выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании;
• заблаговременно предотвращать возможное мошенничество;
• управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж.

CRM-система легко интегрируется  с корпоративными решениями предыдущих  поколений, а также с ERP-системами  и системами поддержки операций и биллинга. Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда (поскольку сотрудники работают только с одной системой).

Формирование единого информационно-аналитического пространства компании, функционирующего по единым правилам для достижения общей цели, предполагает объединение отдельных информационных систем. В проблеме создания интегрированной системы можно условно выделить два аспекта: