Контроллинг как технология управления организацией

7. Периодическая проверка разграничения  стратегических единиц предприятия, а также соответственно для  этого действующих критериев. 
8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга: 
• установление качественных и количественных целей фирмы; 
• ответственность за стратегическое планирование; 
• разработка системы альтернативных стратегий; 
• определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий; 
• определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”; 
• формирование системы показателей для информационной системы контроллинга; 
• управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных); 
• управление отклонениями; 
• управление системой мотивации; 
• управление экономическим потенциалом предприятия. 

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга. 
К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести: 
- анализ баланса, расчет прибыли и убытков; 
− расчет затрат и производительности; 
− отчетность; 
− система информации, планирования и контроля; 
− система показателей; 
− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха; 
− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности; 
− программы снижения затрат и рационализации; 
− анализ предприятия; 
− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон; 
− портфолио – анализы и эмпирические кривые; 
− анализ жизненного цикла продукции; 
− анализ стоимости; 
− анализы рабочего времени; 
− аддитивные модели управления эффективностью производства; 
− мультипликативные модели управления эффективностью производства;  

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга: 
- Структура расходов; 
- Ликвидность; 
- Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам; 
- Дивиденды; 
- Платежеспособность; 
- Место производства и сбыта;

- Прибыль/рентабельность и др.; 
- Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия; 
- Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровневый маркетинг, франчайзинг); 
- Рост сбыта; 
- Рентабельность; 
- Конкурентоспособность товара; 
- Повышение эффективности производства;

Глава 6. Проблемы практического внедрения контроллинга.

Успех проекта зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент компании.

Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу. Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика проводились, но от таких проектов нет было никакого эффекта.

Во-вторых, проект почти всегда сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями в компании, изменением показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому такой проект не имеет успеха.

Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности качественно выполнять планирование. Предприятия при создании новой нормативной базы вынуждены опираться в основном на собственные силы.

Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена без соответствующего организационного оформления. Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.

Поэтому в структуре управления российских компаний все чаще встречаются подразделения контроллинга.

Подразделения контроллинга должны реализовывать следующие основные функции:

• методологическая (разработка системы ключевых показателей эффективности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования)

• контрольная (от службы контроллинга требуется в первую очередь обеспечить достоверность учетных данных, не подменяя собственно учет; если на предприятии действует интегрированная информационная система управления, задача существенно упрощается);

• аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций руководству).

 

Глава 7. Перспективы развития контроллинга в России.

Сейчас в России сложились идеальные условия для развития контроллинга.

Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).

В-вторых, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

В-третьих, политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным стандартам. Управление себестоимостью все больше становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами - получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления.

 

Заключение.

Контроллинг – это абсолютно новая технология в управлении. При нем основа планирования полностью меняется. Все, что планируется (показатели, тенденции ) должно поддаваться оперативному и стратегическому учету, контролю и управлению. Долгосрочное планирование должно базироваться на стройной системе учета.

Контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1.  Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева. –М, 2001.

2.  Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2007.

3. Планирование на предприятии. –М.: Колос, 2006.

4. it-soft.ru/services/controlling.php

5. www/aup.ru/books/m151/3_6.htm