Контроллинг на предприятии

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, «зажимать информацию», словом вести «позиционные бои местного значения». Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим». Основные обязанности планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти «процесс непрерывных улучшений». Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы  (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга.

Следует отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.-М.: Финансы и статистика, 2004
2. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика.-СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2006 
3. Вачугов  Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учеб.для вузов.-М.: Высш.школа, 2002
4. Герасимов Б.И., Жариков В.В. Маркетинг: учебное пособие.-М.: ФОРУМ, 2009
5. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием.- М.: ЮНИТИ, 2002
6. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: Учеб.пособие.-М.: Изд.дом «Вильямс», 2000
7. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учеб.пособие/Изд-е 2-е, доп. и перераб.-Ростов н/Д: «Феникс», 2002
8. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.-М.: Финансы и статистика, 2001
9. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник.3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА – М, 2005
10. Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие .-М.: КНОРУС, 2008
11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений : учебник.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002
12. Сухов В.Д. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-М.: Издательский центр «Академия», 2003
13. Уткин Э.А. Стратегическое планирование.-М., 2001
14. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004
15. Шапиро В.Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь –справочник.-М.: Высшая школа, 2000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1. Система целей контроллинга на предприятии

 

Цель	Критерии реализации цели	Индикаторы реализации цели
Обеспечение планирования	(содержательность планирования; (формализация элементов планирования	(систематическое определение и  построение (или их поддержка) целей организации: (систематическая подготовка и  построение (или их поддержка) стратегий и программ действий; (организация условий для планирования; (методико-техническая поддержка  планирования
Обеспечение контроля	(результаты обнаружения недостатков; (результаты накопления опыта; (результаты корректирующих действий организации	(повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии); (повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения); (управление организацией согласно  четко заданным целям
Интеграция планирования и контроля	(структурно ориентированная интеграция; (попроцессно- ориентированная интеграция; (организационно ориентированная интеграция	(взаимонастройка систем планирования и контроля; (унификация и синхронизация  хода планирования и контроля; (организационная связь планирования  и контроля в единой службе (отделе) предприятия
Обеспечение управления	(эффект "катализации" принятия решений; (превентивные мероприятия	(стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений; предвосхищение и предотвращение будущих отклонений
Обеспечение релевантной информацией	(сбор и обработка релевантной  информации; (обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору)	(повышение степени удовлетворения  информационного спроса управленцев; (систематический сбор и предоставление  релевантной информации; (организация оптимальных коммуникационных потоков между (отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных); (систематический учет и резервирование  всей необходимой информации
Гармонизация и интеграция системы управления	(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем и внешнем уровнях	(систематическое построение наиболее оптимальных для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения; (интеграция и увязка в единую  систему имеющихся отдельных  систем планирования, контроля и  информационного обеспечения по  бизнес-процессам предприятия; (настройка имеющихся систем  планирования, контроля и информационного обеспечения
Обеспечение качества управленческих решений	(обеспечение воспринимаемости  решений; обоснование решений; (обеспечение наглядности и прозрачности решений; (координация принятия управленческих решений	(ускорения процесса осознания  проблем (ранее осознание // предупреждение); (улучшение информационного базиса  для принятия управленческих  решений; (сопровождение процесса принятия  решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения; (вертикальная и горизонтальная  координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия
Обеспечение гибкости управления	(обеспечение гибкости по отношению к внешней и внутренней среде предприятия	(быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям; (систематическое создание и  расширение возможностей для  осуществления управленческих действий  и мероприятий на предприятии; (предотвращение «окостенения»  внутренних структур и систем управления