Контроллинг на производстве

Области, на которые контроллеры  тратят больше времени:

- внутренний консалтинг;

- долгосрочное стратегическое  планирование;

- компьютерные системы  и операции;

- оптимизация процессов;

- финансовый и экономический  анализ.

Факторы, выявленные как  наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

- долгосрочное стратегическое планирование;

- финансовый и экономический  анализ;

- прибыльность по продукту  и клиенту;

- компьютерные системы  и операции;

- оптимизация процессов.

Новейшее комплексное  исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 долл. США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

На основе проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили  следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

- С помощью методов  стратегического планирования оценить  окружающую среду, для которой  готовятся специалисты;

- Тщательно проанализировать  каждый диплом на предмет соответствия  спросу потребителей;

- Тщательно проанализировать  учебные планы и содержание  курсов;

- Тщательно проанализировать  уровень преподавателей в каждом  классе;

- Инвестировать в подготовку  преподавателей.

Исследование резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС. Нежелание сделать это может стать роковым.

 

Заключение

Резюмируя все вышесказанное данной работы можно сделаеть следующие выводы:

1. В настоящее время  на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

Данная концепция основана на следующих положениях:

- предприятие является  системой с определенным набором  целей, части которой тесно  взаимосвязаны;

- его деятельность  ориентирована на достижение  запланированных показателей;

- контроллинг выступает  интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

2. В основе контроллинга лежит система direct-costing, сущность которой заключается в делении затрат на условно-постоянные и условно-переменные и предусматривает учет затрат по усеченной себестоимости. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

3. Задачи контроллинга:

- планирование – определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в планы;

- управленческий учет (на наш взгляд, ключевой элемент подсистемы контроллинга) – отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;

- организация потоков  информации внутри предприятия;

- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

- контроль – оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым.

4. Весь инструментарий  контроллинга относится к таким  дисциплинам, как менеджмент, маркетинг,  финансы.

5. Следует тщательнейшим  образом взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.

6. При внедрении контроллинга  необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

7. В системе контроллинга обосабливаются три группы затрат:

а) Прямые производственные затраты (зависят от объема деятельности и пропорциональны ему);

б) Затраты на организацию  группы 1, которые нельзя отнести к конкретным видам продукции, но можно учитывать по группам изделий, сферам ответственности или функциональным областям деятельности;

в) Затраты на подготовку и организацию группы 2, которые  являются условно-постоянными, не распределяемыми ни по видам продукции ни по видам деятельности.

Контроллинг – это  система управления процессами достижения целей и результатов деятельности предприятия. Понятие «контроллинг»  шире понятия «управленческий учет»  поскольку включает в себя не только учетные функции, но и функции планирования и управления процессами достижения целей на предприятии.

 

Список литературы

1. Анискин Ю., Павлова А., «Менеджмент организации», учебное пособие, 2-е издание, М-2006.
2. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: фонд Правовая литература, 2005, с. 528
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М. 2001, с. 368
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: «Юнити», 2004, с. 314
5. Дайле А. Практика контроллинга. – М: «Финансы и статистика», 2001, с. 353
6. Зарубин С.А. Оперативный контроллинг. Финансовый директор №7(23)2004 г.
7. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006, с. 256
8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под. Рер. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.-297 с.