Контрольная работа по "Менеджменту"

        - по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

        - по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура

      - по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура

 

        В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.

       Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

 

Преимущества дивизионной  структуры:

     - она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

     - обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

    - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

    - более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

    - большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

    - разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

    - основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

    - дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

    - в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности главного механика предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Оцениваемый руководитель — главный механик

Эксперты: заместитель  директора по общим вопросам

                  секретарь

                  юрист

                  главный инженер

                  слесарь

                  токарь

 

Перечень качеств	Оценки экспертов						Средняя оценка по качествам
	Выше по должности		Равных по должности		Подчиненных
	Заместитель директора по общим вопросам	Секретарь	Юрист	Главный инженер	Слесарь	Токарь
1. Умение рационально использовать  ресурсы	4	3	0	4	3	4	3,6
2. Знание оборудования и требований  к его ремонту	3	4	4	3	3	4	3,5
3. Знание своих обязанностей  и прав	4	4	5	4	4	5	4,3
4. Своевременность принятия решения	3	4	4	3	3	4	3,5
5. Самостоятельность	5	4	4	4	2	4	3,8
6. Умение выполнять свои обещания	5	4	5	4	4	4	4,3
7. Умение планировать свою работу	5	4	0	4	3	5	4,2
8. Умение считаться с интересами  других людей	3	3	3	2	2	4	2,8
9. Авторитет в коллективе	4	4	4	3	3	4	3,7
Средняя оценка по экспертам	4	3,8	4,1	3,4	3	4,2	3,75    3,75
Общая средняя оценка							3,75

 

 

 

Общая средневзвешенная оценка по качествам:

1 качество: 3,0×0,5=1,5

2 качество: 3,5×0,5=1,75

3 качество: 4,3×0,3=1,29

4 качество: 3,5×0,3=1,05

5 качество: 3,8×0,3=1,14

6 качество: 4,3×0,3=1,29

7 качество: 3,5×0,3=1,05

8 качество: 2,8×0,2=0,56

9 качество: 3,7×0,2=0,74

 

     Эксперты, оценивающие главного механика, в большинстве объективно оценивают его деятельность.

   Низкие оценки 5-го эксперта (слесаря) говорят о его недостаточной компетентности и субъективной оценке; 3-ий эксперт – юрист – по невозможности не оценил главного механика по двум качествам.

Руководитель отдела обладает средним уровнем профессионализма, знает свои обязанности и права.

     Оценки, выставленные экспертами, раскрывают сильные и слабые стороны главного механика (по мнению экспертов).

    Сильные его стороны - умения рационально использовать ресурсы и планировать свою работу.

    Слабые стороны главного механика состоят в том, что он не полностью обладает знаниями оборудования и требованиями к его ремонту, не всегда своевременно принимает решения.

    Среди человеческих качеств главным его достоинством являются самостоятельность и умение выполнять свои обещания, но в отношениях с подчиненными и коллегами по работе он некорректен, не считается с их интересами, отсюда не очень высокая оценка по девятому качеству – главный механик не является авторитетом в коллективе.

 

Вывод: главный механик  соответствует занимаемой должности.

 

 

 

 Разработать  производственную ситуацию по  постановке задачи руководителем подчиненным с использованием экономических методов управления (первый уровень «пирамиды Маслоу»).

 

     Компания SONY поручила всем своим дилерам как можно быстрее продать, не понижая цен, жидкокристаллические и плазменные телевизоры 3-ей и 4-ой серий всех диагоналей, так как они стали неактуальны при введении цифрового телевидения в России, а также в связи с разработкой новых, более усовершенствованных телевизоров 5, 6, 7 и 8-ой серий.

Один из дилеров компании – сеть магазинов ЭЛЬДОРАДО, подошел к этой задаче с помощью экономических методов управления. Среди своих продавцом он объявил конкурс: по итогам каждого месяца самому успешному продавцу, продавшему наибольшее количество «залежавшегося» товара (т.е. телевизоров SONY 3-ей и 4-ой серий), будет вручена денежная премия. Премия будет рассчитываться следующим образом:

 

 

       Введение такого экономического метода управления, как премия, является оптимальным в данной ситуации, так как, стараясь удовлетворить свои материальные потребности, продавцы будут стараться как можно больше продать телевизоров SONY, чтобы стать самым успешным продавцом и получить премию, тем самым выполняя поставленную компанией задачу. При этом продавцы будут стремиться продать телевизоры большей стоимости (так как это определит их премию), тем самым увеличиваю выручку магазина.

 

 

 

Пояснить, в  чем заключается роль социологических  исследований на промышленном предприятии. Раскрыть методы сбора социально-психологической информации.

 

       Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся на предприятии обстановку, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, социологические исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом: они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их изнутри, но и показывают действенные средства по их разрешению.

 

Методы сбора социально-психологической  информации.

1. Наблюдение. Основано  на непосредственном восприятии  социально-психологических проявлений  личности, коллективом для накопления  материала о состоянии деятельности личности или коллектива. Различают включенное и не включенное наблюдения (когда знают или не знают о нем, что он психолог)

2. Социальный эксперимент.  Применяется для появления тех  или иных явлений в коллективе, протекающих под воздействием  каких-либо конкретных мероприятий.

3. Опрос. Предполагает  сбор информации путем ответа  членов коллектива на конкретные личности.

 

Разновидности опросов.

1. Анкетирование. (Анкеты  «открытее» - любой ответ, «закрытые» - выбирается ответ) Индивидуальные, групповые и другие.

2. Интервьюирование. Идеологические  методы управления основаны на  принципах идеологии и морали, знании морально-политического состояния  коллектива. Наименее раскрепощены, применяются ограниченных социально- экономических ситуациях (война, стихийные бедствия и т.д.)

 

 Изложите вклад в  развитие научного менеджмента  М. Фоллет

 

       М. Фоллет (1868-1933) — первая в истории США женщина — доктор социологии, была сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точки зрения, убивают творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает негативную ответную реакцию, а обучать их.

Фоллет утверждала, что  иерархическое разделение между  руководителями и подчиненными искусственно, власть должна опираться на превосходство в знаниях. Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуационного лидерства.

В книге «Новое государство» (1920г.), принесшей ей широкую известность, Фоллет выдвинула гармонию труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех сторон.

Фоллет пыталась совместить концепции школ «научного управления», административную и школу человеческих отношений.

 

Список использованной литературы

 

1. Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник – М.: Проспект, 2007
2. Бобрышев Д. Н., Семенцов С. П. История управленческой мысли – М., 1985
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - М.: Гардарика, 1999
4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. Издательство ОЛБИС, 1997.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.