Контрольная работа по "Менеджменту"

 

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 

Институт ИДО

Направление подготовки (специальность) Экономика и управление на предприятии

Кафедра Менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Вариант 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент гр.З-3293  _________  Курносов И В

Проверил __________________________  _________________________

(Степень, звание, должность)             (Ф.И.О.)

 

 

 

 

 

 

Томск 2013 г.

 

 Вариант 6

1.Внешняя среда бизнеса и альтернативы конкурентных стратегий.

Внешняя среда представляет совокупность условий и факторов, действующих независимо от самих предпринимателей:

- экономическое положение  в стране и регионах, определяющее  действительную экономическую и юридическую самостоятельность юридических субъектов;

- развитая система товарно-денежных  отношений, предполагающая стабильность денежного обращения, устойчивость финансовых институтов (налогообложение, кредитование);

- наличие определенной  экономической среды, рыночного  пространства. В частности, функционирование объектов рыночной инфраструктуры (банки, биржи и пр.);

- относительная обособленность  предпринимателей, свобода выбора  партнеров для экономических  отношений, регулирующая роль  государства, поддержка предпринимательства;

- правовая среда, т.е.  четко установленные права, обязанности  и ответственность предпринимателей и других субъектов рыночных отношений. Здесь особенно важна твердая позиция государства в необходимых законах, их стабильность и обязательность исполнения;

- наличие в достаточном  количестве природных ресурсов, демографическая ситуация в стране и регионах;

- научно-техническая, технологическая  среда. Важное значение имеет уровень развития системы образования, особенно профессионального высшего;

- благоприятный моральный  и психологический климат в  обществе (особенно переходного  периода) к предпринимательству  и предпринимателям в частности. Преодоление стереотипов относительно частных собственников, политики и позиций поведения бизнес-структур, государства и власти.

2.Внедрение управленческих нововведений.

Значение инновационной деятельности в современном мире трудно переоценить. Инновационное развитие России предполагает научный поиск оптимального решения проблем внедрения организационно-управленческих инноваций в том числе.

В Национальном докладе «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях» указывается, что задачи реформирования структуры российской экономики  не могут решаться лишь на основе технологических инноваций, поскольку применение высоких технологий производства в рыночной экономике требует не менее высоких стандартов управления. Отмечается, что инновации в управлении в России являются скорее вынужденными, догоняющими: сначала внедряются производственные, продуктовые инновации, а затем с существенным временным лагом, следуют организационно-управленческие инновации.

 Нововведения в организации производства, труда и управления открывают перед компаниями огромные перспективы. По оценкам экспертов, за счет реализации инноваций в области менеджмента в российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50-80%

Организационно-управленческие инновации  – инновации в области организационной структуры предприятия, применение современных методов контроля качества, сертификации продукции, организация и совершенствование маркетинговых служб, создание специализированных подразделений по проведению научных исследований и разработок, практической реализации научно-технических достижений, внедрение современных методов управления на основе информационных технологий, разработка новых или значительно измененных методов и приемов организации труда, внедрение современных систем логистики и поставок сырья, материалов, комплектующих, реализация новой или значительно измененной корпоративной стратегии, нововведения с использованием сменного рабочего времени, системная интеграция новых и традиционных элементов производственного процесса [

Инновацию такого типа можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления компанией.

Примерами успешного внедрения организационно-управленческих инноваций могут послужить компании: General Electric, DuPont, Linux

Вначале 1900-х General Electric усовершенствовала самое выдающееся детище Томаса Эдисона — промышленно- исследовательскую лабораторию. К хаотичному процессу научных открытий GE применила научные методы управления и за последующие полвека получила больше патентов, чем любая другая американская компания. Именно этим и объясняется нынешняя мощь GE.

Начав в 1903 году рассчитывать прибыль  на инвестированный капитал, DuPont первой взяла на вооружение метод бюджетирования капиталовложений. Спустя несколько лет компания разработала стандартный метод сравнения эффективности своих многочисленных производственных подразделений. Благодаря этим и другим инновациям DuPont стала одним из промышленных гигантов Америки.

Из недавних примеров нововведений в области менеджмента самый  яркий — операционная система  Linux. Разработка системы с открытым программным кодом, которая ведется на основе других инноваций — стандартной общественной лицензии и инструментов совместной работы в онлайне, оказалась эффективным механизмом привлечения и координации усилий людей, находящихся в разных уголках Земли.

Одно из возможных препятствий  при реализации управленческих инноваций, является сопротивление нововведениям со стороны персонала предприятия. Для преодоления сопротивления персонала нововведениям необходимо, воспитание и развитие корпоративной культуры, обладающей инновационной восприимчивостью. Следует отметить существование противоречия между самим пониманием корпоративной культуры и инновации. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании.

В ряде случаев имеется недопонимание  сути и роли организационно-управленческих инноваций в современных экономических  условиях, отнесение организационно-управленческих инноваций в разряд второстепенных, менее важных, чем технологические инновации.

Фактором, препятствующим распространению  управленческих инноваций, является отсутствие необходимых методик и навыков эффективной их реализации.

Следует отметить, что успешно решать задачи по инициации и реализации организационно-управленческих инноваций способны те руководители, которые креативны, открыты изменениям и инновационно восприимчивы. Тем не менее, анализ показал, что для многих менеджеров весьма сложно соответствовать этому образу. Значительная часть российских предприятий построена по лидерскому типу, где роль первого лица – абсолютно решающая, а инициатива в осуществлении инноваций рассматривается как «покушение на руководство» и стремление к «захвату власти».

К сожалению, в большинстве  отечественных компаний отсутствует  главный ресурс организационно-управленческих инноваций – профессиональная команда менеджеров. Авторитарный стиль руководства либо не позволяет сформировать команду из наиболее квалифицированных специалистов, либо существенно ограничивает инициативу членов команды. Встречаются случаи непонимания ценности работы в управленческой команде со стороны руководителей компаний. 

«Инновационный менеджер»  должен обладать определенным набором  качеств, позволяющим налаживать эффективную  коммуникацию. В результате опроса, проведенного Ассоциацией Менеджеров России, были выявлены следующие ключевые компетенции: способность эффективно работать в команде (68% респондентов), умение убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты (61%), восприимчивость к критике, альтернативному мнению (36%), умение использовать эффективные средства коммуникации (24%).

Практика успешных с точки  зрения управленческих инноваций компаний показывает, что в состав команды  должны входить руководители не только высшего звена, но и средних и  даже низовых звеньев.

Однако часто команда  рассматривается руководителем  компании как опасность, источник риска. Например, в случае успеха нововведений собственник может счесть необходимым изменить состав руководства компании на более эффективный. Нередко руководители отмечают, что для осуществления организационно-управленческих инноваций вполне достаточно группы заместителей, а образование команды является слишком радикальным новшеством, противоречащим сложившейся организационной культуре.

Таким образом, одним из важнейших факторов, препятствующих распространению организационно-управленческих инноваций является не только отсутствие соотвестствующей методологии, но и достаточного количества кадров, способных решать поставленные задачи в условиях сопротивления среды.

 Экспресс-опрос

1. Портфолио-стратегия –  это продуктово-рыночная стратегия предприятия (нет).

2. В основе матрицы  БКГ Бостонской консультативной группы лежит одна концепция – концепция жизненного цикла товара (да).

3. К экономическим факторам  внешней среды относятся уровень  инфляции, безработица, цены на энергоресурсы, затраты на НИОКР, скорость обновления, активность потребителей (нет).

4. Критериями оценки деятельности предприятий со стороны акционеров являются рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, исполнение законов, уплата налогов, вклад в развитие общества. (да)

5. Стратегические инвестиционные  ресурсы – средства, которые организация может мобилизовать сверх объема ресурсов, затрачиваемых на обеспечение текущей рентабельности (нет).

Тесты

1. Какая матрица учитывает  при выборе стратегий эффективность  инвестиций:

а) матрица БКГ;

б) матрица компании «Шелл»;

в) матрица «Дженерал Электрик – Мак-Кинси»;

г) модель PIMS-анализ.

2. Что обеспечивает долгосрочную  выживаемость предприятия:

а) диверсификация деятельности;

б) сбалансированность фаз жизненного цикла стратегических бизнес-единиц;

в) стратегическая гибкость и синергетический эффект;

 г) конкурентные преимущества.