Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание

 

 

1. Функции менеджмента

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

• планирование;
• организовывание;
• мотивация;
• контроль;
• координация.

Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание.. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

 

11. Методы принятия решений.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений – обеспечить движение к намеченной цели организации.

Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.

Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:

1. Интуиция. Интуитивное  решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся  знаниях или в соответствии  с накопленным опытом.

3. Рациональное решение - это решение, которое основывается  на базе аналитического процесса  и часто не зависит от предшествующего  опыта.

Опять же – в реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов. Но рациональному объяснению поддается только третий, поэтому о нем – подробнее.

Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть след. образом:

1. Сбор информации о  возможных проблемах

• · Наблюдение за внутренней средой фирмы
• · Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение  причин возникновения проблемы

• · Описание проблемной ситуации
• · Выявление организационного звена, где возникла проблема
• · Формулировка проблемы
• · Оценка ее важности
• · Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей  решения проблемы

• · Определение целей фирмы
• · Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии  решения проблемы

• · Детальное описание объекта
• · Определение области изменения переменных факторов
• · Определение требований к решению
• · Определение критериев эффективности решения
• · Определение ограничений

5. Разработка вариантов  решения

• · Расчленение задачи на подзадачи
• · Поиски идей решения по каждой подзадаче
• · Построение моделей и проведение расчетов
• · Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
• · Обобщение результатов по каждой подзадаче
• · Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
• · Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

• · Анализ эффективности вариантов решения
• · Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование  решения

• · Проработка решения с исполнителями
• · Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
• · Утверждение решения

8. Реализация решения

• · Подготовка рабочего плана реализации
• · Его реализация
• · Внесение изменений в решение в ходе реализации
• · Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Такое схематичное линейное движение в процессе принятия решения может быть уместным и эффективным при решении задачи с большим количеством явных переменных, которые необходимо структурировать и расставить по местам. Эта система наилучшим образом проявляет себя тогда, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий.

Но нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы и как следует решать в первую очередь. Эта модель принятия решения с помощью создания коалиций получила название модели Карнеги.

Делегирование полномочий в процессе принятия решений.

Возможны два направления распределения полномочий:

• · делегирование полномочий,
• · централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений.

Высокая централизация:

• · решения по инвестициям,
• · финансовые решения,
• · персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченное делегирование:

• · решения по инвестициям в пределах бюджета,
• · решение о персонале.

Высокое делегирование:

• · текущие производственные вопросы,
• · решения о сбыте продукции.

Метод хорош тем, что наряду с количественными и рациональными показателями окончательное решение может включать в себя так же и качественные – неформальные мнения менеджеров, их опыт, взгляды и интуицию. Т.е. фактически метод коалиции представляет из себя симбиоз из трех перечисленных выше методов принятия решения.

Еще одна модель принятия решения – модель мусорного ящика – была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Модель хорошо работает, когда причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить, а всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением.

В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой смешиваются 4 «потока» – проблемы, потенциальные решения, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. В любом случае, решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но какие-то остаются нерешенными.

 

Список использованной литературы

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого  решения. Учебник. – М.: Издательство «Дело», 2010. – 392 с.

2.  Орлов А.И. Эконометрика. –  М.: Экзамен, 2012. -576 с.

3. Кара-Мурза С.Г. Советская цивилизация. Книга первая. От начала до Великой Победы. – М.: Алгоритм, 2009. -528 с.

4.  Кара-Мурза С.Г. Советская цивилизация. Книга вторая. От Великой Победы до наших дней.. – М.: Алгоритм, 2008. -688 с.

5. Малиновский Л.Г. Какой видится  экономика обновленного социализма? – Диалог. 2010. №6. С.28-32.

6.  Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2009. – 288 с.