Контрольная работа по «Управлению персоналом»

После того, как сформулированы критерии и определены возможные  кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно  приступать к отбору кандидатов.

Для того чтобы не допустить  ошибки и отобрать наилучшего кандидата на имеющуюся вакансию, необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой этапов:

• предварительный отбор;

• интервью;

• тестирование;

• проверка рекомендаций;

• предложение занять рабочее место;

• адаптация на новом месте.

Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основные задачи:

1) отбор кандидатов  на стадии предварительного просмотра  документов;

2) отбор приглашенных  кандидатов в процессе «отборочной  беседы».

В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства.

Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов:

Письмо-обращение— хороший  способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств.

Резюме - в сжатом виде информация о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью.

Интервью по телефону - позволяет уточнить сведения, представленные в резюме, способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.).

Собеседование - Дополнительный источник информации, оценка невербальных форм общения.

Некоторые организации  используют все названные формы  предварительного отбора. Другим для принятия решения достаточно бывает одной-двух форм.

Стадия предварительного отбора должна заканчиваться принятием решения, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести «в резерв», а с кем продолжать отношения не имеет смысла.

При этом принципы профессионального  подхода к отбору персонала должны быть основаны на внимательном и доброжелательном отношении ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и к тем, кто не подошел для работы в организации. Ведь сегодня эти люди пришли устраиваться на работу, завтра они могут оказаться партнерами данной организации по бизнесу или покупателями ее продукции. Поэтому организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должны сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.

Интервью является еще одним этапом отбора персонала, позволяющим минимизировать риски в процессе принятия решения.

Цель интервью — определить, сможет ли кандидат успешно выполнять  работу; хочет ли он этого и как  его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу компании (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в компании, или он может стать их разрушителем). Если принимается особо важное для организации решение, кандидат может проходить не одно, а серию интервью.

При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и отбора кандидатов, необходимо оценить возможные варианты решения проблемы и выбрать из них наиболее удачные в данной ситуации. Они будут касаться трех основных моментов:

• каким формам проведения интервью отдать предпочтение;

• кто может проводить  интервью, и кто может в нем  принимать участие;

• как избежать ошибок в процессе интервью.

Решение вопроса о  том, кто будет проводить интервью, имеет существенное значение для повышения достоверности оценки кандидата при приеме на работу.

Различают также интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью, заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, сочетающую структурированное и неструктурированное интервью в пропорции (70:30).

Различают также поведенческое  и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содержит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вести себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позволяет, например, выявить такой вопрос, как: где вы себя видите в нашей организации через пять лет. Рекомендуемое соотношение 70:30%.

При принятии решений  по итогам интервью могут возникать  серьезные ошибки субъективного характера, обусловливающие неправильный выбор будущего сотрудника для работы в компании.

Наиболее типичными  из них являются следующие ошибки и предубеждения.

Поспешные суждения. Большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 мин., заключение о пригодности кандидата делается в течение первых 3–5 мин.

Первое впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе интервью заключается в том, что оценка кандидата делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятна его одежда. Последнее, безусловно, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения.

Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место, когда судим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, представители определенной национальности).

Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии решений основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй на фоне предыдущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответствует действительности. В этом случае при принятии решения правильнее было бы сравнивать кандидатов относительно соответствия требованиям работы, а не друг с другом.

Сходство. Еще одна распространенная ошибка в процессе интервью — субъективная расположенность к тем, кто имеет сходство с интервьюером. Те, кто обладает сходными с ним личностными качествами (напористость или, напротив, сдержанность) или, например, те, кто окончил то же, что и интервьюер, высшее учебное заведение, могут получить более высокие оценки, чем остальные кандидаты.

Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной во многих случаях является либо слабое знание требований работы, либо недостаточная заинтересованность в качественном ее выполнении.

После того, как выбор  наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, остается предложить ему занять вакантное место. Это может быть, в частности, сделано в двух вариантах — устно или письменно.

Письменная форма является в большинстве случаев более  предпочтительным вариантом, позволяющим максимально минимизировать риск для обоих участвующих в этом процессе сторон.

При этом могут окончательно быть оговорены условия работы (установление испытательного срока, уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри организации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же сделанное в письменном виде предложение занять данное рабочее место дает работнику определенную гарантию, что решение компании не будет изменено.

В соответствии с законом  работнику может понадобиться время, чтобы решить организационные вопросы, возникающие при увольнении с  прежнего места работы. При этом не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контрпредложение со стороны прежнего работодателя о повышении заработной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места.

С тем, чтобы предупредить отмену принятого кандидатом решения, рекомендовано компаниям оговорить устно или письменно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника. Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть пересмотрено под влиянием контрпредложения на прежнем месте работы, а организация очень заинтересована в том, чтобы принять данного сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником постоянную связь (например, договориться с ним, что спустя неделю он сообщит, когда сможет приступить к работе). Одновременно имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет остаться работать на старом месте.

Еще один способ минимизировать риск и неопределенность по отношению к будущему сотруднику — осуществить проверку рекомендаций.

Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без  принятия ряда решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом месте.

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

Задание №1

Среднесписочная численность  работающих на предприятии 1650 человек. В течении года уволено по разным причинам 220 человек, в том числе по личному желанию и за нарушения – 125 человек. Принято на работу 210 человек. Рассчитайте коэффициенты оборота: по приему, увольнению, коэффициент текучести.

Решение:

Ч_сп=1650 чел

П=210 чел

У=220 чел

К_оп-?

К_ов-?

К_т-?

  12,7%

  13,3%

7,6%

Ответ: коэффициент оборота по приему составил 12,7%, увольнению 13,3%, коэффициент текучести 7,6%.

 

Задание №2

Рассчитайте потребность  во внешнем наборе для торговой крупной  организации, если можно перевести из собственных различных подразделений 11 человек. Планируется увеличить объем товарооборота на 15%, при неизменном уровне производительности труда. Численность базового периода 240 человек.

Решение:

Ч_Б=240 чел

Q=115%

МП=11 чел

Ч_ф=?

Ответ: потребность во внешнем наборе для организации составила 25 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В настоящее время необходимость вопроса грамотного и компетентного управления персоналом и подбора и профессионального роста персонала на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом.

Основной задачей при  подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как  функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.

Этап отбора работников на любом предприятии является весьма важным, так как именно при его правильном проведении организация обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное место при замещении вакантной должности.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм - М.: Центр, 2008.
2. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова; Институт экономики и финансов "Синергия". - М.: ИНФРА-М, 2005
3. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. пособие/ Под ред. П.Э. Шлендера– М: Вузовский учебник, 2007
4. Управление персоналом организации: Учеб. пособие/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера – М: ИНФА-М, 2010