Контрольная работа по "Управлени. человеческими ресурсами"

3. Проблемы, связанные с  преемственностью руководства и  передачей власти.

Речь может идти:

- об ограниченной «по  традиции» самостоятельности нового  руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто  поднимается на ступеньку выше);

- сопоставления с предшественником  и продолжительности разрыва  эмоциональной связи с последним  коллективом.

Если преемник долгое время  находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

Легче всего адаптация  новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а  тяжелее всего если тот был «звездой».

Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили  как о сильных менеджерах, рекомендуют  на свое место лиц, обладающих гораздо  меньшими способностями, чем они  сами, что для организации опасно.

4. Склонность на первых  порах молодых руководителей  к излишнему администрированию,  вызывающему сопротивление исполнителей.

5. Естественная настороженность  подчиненных.

Коллектив не знает, что можно  ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные качества, и  тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить  о них необходимое представление.

Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго  ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной  список, как он оказался на должности  и какими связями обладает, что  собирается делать, имеет ли он собственную  концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.

6. Зависть и отчуждение  бывших коллег.

7. Недостаточная ориентировка  в окружении и ситуации.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда  будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.

8. Необходимость учитывать  в своей деятельности интересы  окружающих.

Подчиненные и вышестоящие  руководители обладают определенными  ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что  их интересы будут по возможности  учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо.

В процессе социально-психологической  адаптации руководитель может реализовать  несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

- выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.

В любом случае в течение  первых дней на работе лучше «залечь  на дно», сохраняя спокойствие, слушать  и как можно меньше говорить, ибо  легко допустить ошибку, на исправление  которой уйдет время;

- критическую: негативная  оценка всего предшествующего  и попытки сразу привести все  в норму ведет к быстрому  провалу;

- традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов;

- рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел.

Такая стратегия может  принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить  подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции  часто бывает очень большой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Адаптация сотрудников ОАО «Россельхозбанк»

 

В декабре 2007 года Правлением Банка было принято «Положение об адаптации вновь принятых на работу работников в ОАО «Россельхозбанк».

 

Согласно данного Положения, адаптация вновь принятых работников – комплексный процесс профессиональной и социально-психологической ориентации работников, направленный на успешную интеграцию  в Банк, подразделение.

 

Положение регламентирует работу по адаптации работников, вновь принимаемых  на работу в структурные подразделения  Банка, и определяет цели и сроки  адаптации, порядок проведения адаптации  работников и прохождения работником испытания.

Цель адаптации – обеспечение  более быстрого вхождения в должность  вновь принятых работников, определение  соответствия уровня квалификации и  потенциала  поручаемой им работе, а  также приобщение к единым корпоративным  ценностям Банка.

Продолжительность адаптационного периода зависит от индивидуальных особенностей, личностных и профессиональных качеств работников и может не совпадать по времени со сроком испытания.

Оценкой успешности адаптации  являются критерии, которые позволяют  определить степень овладения вновь  принятыми работниками системы  профессиональных  знаний и навыков,  принятия  корпоративных  ценностей  Банка.

Управление процессом  адаптации вновь принятых работников Банка осуществляют специалисты  кадровых служб Банка совместно  с руководителями структурных подразделений  Банка. 

Данным Положением определен  Порядок прохождения вновь принятыми работниками адаптационного периода. Типовая программа адаптации работника состоит из двух основных частей: общей и индивидуальной. Общая часть программы адаптации осуществляется в течение первого месяца работы специалиста в Банке и заключается в предоставлении работнику информации о Банке и структурном подразделении. Информация о Банке доводится до вновь принятого работника в ходе проведения вводного курса процесса адаптации. В рамках вводного курса специалисты кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений Банка  знакомят вновь принятых работников с:

• историей развития Банка;
• организационной структурой Банка;
• внутренними нормативными документами Банка, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника;
• корпоративной культурой, нормами и правилами поведения, принятыми в Банке;
• социальными программами Банка.

 

Вводный курс проводится специалистами  кадровой службы  и  руководителями структурных подразделений в  первый месяц работы специалиста  в Банке в форме семинара или  в режиме  дистанционного обучения.

Ознакомление работника  со структурным подразделением осуществляет, как правило, руководитель самостоятельного структурного подразделения совместно с непосредственным руководителем с привлечением в случае необходимости специалиста кадровой службы.

Данный процесс включает следующие мероприятия:

• представление работника коллективу структурного подразделения;
• знакомство работника с рабочим местом и особенностями его оснащения, в том числе и по использованию технических средств и программного обеспечения, местом хранения документов, как на бумажном носителе, так и в электронном виде, и других рабочих материалов общего пользования;
• знакомство нового работника со спецификой подразделения, ролью подразделения в структуре Банка, его задачами, функциями;
• ознакомление с внутренними нормативными документами Банка, регламентирующими деятельность структурного подразделения, должностной инструкцией;
• доведение порядка взаимодействия с работниками других структурных подразделений головного офиса и региональных филиалов Банка.

Индивидуальная часть  программы адаптации направлена на детальное изучение должностных  обязанностей, специфики предстоящей  работы, приобретение профессиональных навыков, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей. Индивидуальная часть программы адаптации реализуется в течение прохождения вновь принятыми работниками испытания с целью проверки соответствия их квалификации   поручаемой  работе.

Для наиболее успешного  прохождения испытания руководитель структурного подразделения закрепляет за вновь принятым работником наставника из числа наиболее опытных и авторитетных работников структурного подразделения. В малочисленных структурных  подразделениях наставником может  быть назначен работник иного подразделения  Банка при согласии руководителя структурного подразделения, в котором  он работает.  Наставник оказывает  необходимую помощь в решении  стоящих перед работником задач, контролирует выполнение плана работником, вносит коррективы и определяет дальнейшие действия, необходимые для развития и адаптации  вновь принятого  работника.

 

Руководитель структурного подразделения, наставник и вновь  принятый работник в течение первых трех дней работы составляют индивидуальный план работы на период испытания, который включает изучение нормативных документов Банка, тестирование, собеседование по результатам испытательного срока,  в ходе которого оценивают результаты выполнения  индивидуального плана работы. В ходе оценки результатов испытания работнику даются рекомендации по основным направлениям  дальнейшего профессионального развития. Итоговые результаты прохождения работником испытания отражаются в листе оценки результатов испытания вновь принятого работника. 

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый   объем профессиональных знаний и  навыков, требующихся для выполнения работы, установил необходимые и  достаточные рабочие взаимосвязи, как внутри структурного подразделения, так и в Банке в целом, принимает  и разделяет корпоративные ценности Банка.