Контрольная работа по дисциплине "Менеджмент"

 

Задание 3

 

На 23 тыс. человек предполагалось сократить персонал до конца 1992 г. в компании «IBM» — крупнейшем производителе компьютеров. Это связано с тем, что в последнее время компания работала неэффективно, а ее доходы упали почти до нуля. Резко возросло давление со стороны конкурентов.

Сокращение персонала проводилось одновременно с проведением структурных преобразований, в результате которых компания должна была быть разбита на 13 отдельных промышленно-экономических групп с самостоятельным управлением. В этом случае «IBM» стала бы похожей на широко распространенные в Японии семейства компаний, работающие на выполнение общей задачи, но сохраняющие свою автономию, индивидуальный деловой подход и способные проявлять собственную инициативу при решении конкретных вопросов.

Вопросы:

1. Какой тип структуры управления  больше всего подходит для  данной ситуации?

2. Как отражается на эффективности  управления применение данного  типа структуры?

 

Анализ:

1. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня) связи.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная;  линейно-функциональная; матричная;  дивизиональная; множественная.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то более целесообразным является применение организационной структуры по территориальному принципу, т.е. по месту. Таким образом, в нашем случае более всего подходит дивизиональная структура управления.

 

2. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями  и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь предприятия  с клиентами, а также связь  между его подразделениями. Наглядным  примером могут служить сбытовые подразделения крупных предприятия. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Преимущества. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на этот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная - более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Структура, ориентированная на потребителя - дает возможность наиболее качественно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на одном из приведенных факторов, который наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижение его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки. Структуры привели к иерархичности - вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

 

 

Список литературы

 

1. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 480 с.

2. Данько Т.П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 280 с.

3. Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2009. – 832 с.

4. Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури  Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. – 704 с.

5. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале  Йонас. Бизнес в стиле фанк. Капитал  пляшет под дудку таланта. –  СПб.:  Изд-во Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2006. – 279 с.

6. Основы менеджмента. Учебно-методическое  пособие./ сост. Е.В. Тюрюханова, И.С. Долгополова. – Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2005. – 92 с.

7. Стратегии бизнеса: Аналитический  справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 2008. – 273 с.

8.  Журнал «Искусство управления»  №8 (32)  / 2004. Как работают самые мобильные. Левицкий П., Юрлов С.

9. Журнал «Маркетинг» №6 / 2009. SWOT – Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.

10. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2006  Стратегическое поведение: от разработки до реализации.  Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.