Контрольная работа по "менеджменту"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

Российский государственный торгово-экономический 

университет

Факультет заочного обучения

 

Междисциплинарная кафедра менеджмента

Контрольная работа №4

по  дисциплине: «Организационная культура».

 

 

Выполнила:                                   Симакина О.А.

5 курс, группа 52 з.о.

«21»октября 2013 г.

Проверил: ст. преп. Тихонова А.А.

 

 

 

 

 

 

Москва 2013 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Современная компания -  компания динамично развивающаяся. Собственно, само российское  предпринимательство (российский капитализм?) -  есть явление  «молодое»: прошло чуть более двадцати лет, когда официально  стало возможным   легально реализовывать предпринимательский талант, предпринимательскую  инициативу.

Предпринимательство в странах Западной Европы -  где  рыночный механизм  выступает основой  хозяйствования – есть практика, история  которой насчитывает столетия. В  РФ  предпринимательство  сформировалось (и формируется сегодня!) несколько стихийно, когда то, на что странам Запада потребовалось столетия, в России произошло за неполные три десятилетия.

Предпринимательство  в России  сегодня переживает рост, и, следовательно, неизбежны «болезни роста»,   что собственно и становится основной  глубинной причиной того, что имеют место  низкие показатели эффективности российского предпринимательства по сравнению с международной бизнес- практикой.

Опыт хозяйствования, эмпирический его аспект, все это с течением времени  станет основой динамичного  развития отечественных бизнес- структур.

Анализируя  тематику данной работы необходимым  представляется  рассмотреть некоторую  конкретную практическую ситуацию.  Любой коллектив - есть малая группа, своеобразная команда: вновь трудоустраивающиеся сотрудники попадают в некий «микромир» -  как совокупность формальных и неформальных правил поведения; от того,  насколько быстро данные правила будут «восприняты и усвоены» зависит, во многом,  скорость «социализации» нового сотрудника, степень его «восприятия» коллективом в целом.

 

 1.Организационная культура как совокупность локальных субкультур.

Что такое «организационная культура предприятия»?  

Обратимся к  соответствующей литературе, приведем краткий обзор концепций.

Каждая организация -  многофакторная система; однако в  центре всех производственных и управленческих процессов обнаруживается  человек, коллектив, трудовой потенциал организации.

Приведем следующие  определения термина «организационная культура»:

• набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;
• разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;
• базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;
• система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации;
• образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции;
• исторически сложившаяся система  общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

 

 

Организационная культура -  как система  ценностных установок, поведенческих ориентиров и мотивирующих факторов – образует в конечном итоге область психологического микроклимата организации: человек всегда эффективнее, продуктивнее и результативнее работает в том случае, если ему психологически комфортно, если отсутствуют деструктивные факторы межличностного психологического спектра.

К примеру, если в организации общей практикой стали выяснения отношений между сотрудниками, вражда между ними (либо целыми структурными подразделениями – отделами и пр.), то общая эффективность труда будет от этого существенно страдать.

  Культура  – это специфический способ  организации и развития социума, это феномен собственно социумом инспирированный, детерминированный продуктами материального и духовного труда, многообразием социальных норм и учреждений, в духовных ценностей.

Культура -  есть система ценностей, ценностных установок,  ориентиров, которые обществом  инспирируются и обществом же реализуются в процессе ежедневной практикой.

Таким образом, понимая культуру как организованную совокупность ценностей, идеалов и  норм, можно заключить, что  дифференцировать категории «культурное» и «социальное» невозможно, ровно как невозможно их отождествить. На практике они существуют в неразрывной связи .

Культура –  это социальный феномен, образованный как совокупность смыслов и значений, которыми люди руководствуются в  своей жизни¹.

Важно также  отметить, что организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей – локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры)

 

 

 2.Формальная и неформальная структуры организации.

Структура организации  определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

Имеется два  типа организационных структур - формальные и неформальные.

Формальная  структура - это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей  в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

Неформальная  структура - это структура, которая  возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Исключительный  положительный эффект -  в большинстве случаев -  имеет ситуация,   когда формальная и неформальная структуры организации в целом совпадают, когда между ними нет открытого противоречия.

В  этом ключе  существенную роль играет личность руководителя, его  стиль  управления, те  роли, которые он  «исполняет» в рамках конкретной организации.

«Ядро», «стержень» команды -   это руководитель, человек, который не только инспирирует  определенный перечень целей, но и берет на себя функции по созданию, организации, оптимизации, стимулирования, мотивирования членов команды. Фактически: руководитель является человеком, от которого зависит, собственно,  общая эффективность и результативность деятельности команды². 

Вместе с  тем отмечу: руководитель  -  в  различных ситуация -  может исполнять   определенный «перечень ролей», что объясняется все той же «спецификой мотивирования».

  Руководители  среднего звена играют разные  роли в различных ситуациях.  Так в «командах», которые являются  рабочими  подразделениями, менеджер  выступает как  руководитель команды; в управленческих командах руководитель команды является  генеральным  директором компании. Как видим: и в том, и в другом случае  руководители-начальники наделены властными полномочиями. Имеет место также иная ситуация:    в случае проектных и целевых команд у руководителей нет властных полномочий, они только выполняют функции фасилитаторов, то есть профессионалов,   имеющих навык проведения   собраний и переговоров.

Руководитель-фасилитатор  должен  структурировать процесс, он контролирует  эмоциональный фон  внутри команды,   обеспечивает активность всех членов совещания, объективность выступлений и облегчать принятие решений.  

В некоторых  случаях,  роль руководителя поочередно исполняет  каждый член команды, особенно часто такая ситуация имеет место в   проектных командах,  когда данная   должность называется менеджером проекта или менеджером программы.  

Другой «ролью»  руководителя команды  является «роль» «спонсора»: это руководитель, представитель  высшего руководства, непосредственно не  входящий в команду,  «спонсор» выступает как  инициатор и создатель команды, он задает общую направленность деятельности, обеспечивает поддержку, мотивирует и  стимулирует команду на достижение высоких результатов.

В чем состоит  специфика стилей лидерства  руководителя среднего уровня, современного менеджера?   

     Во-первых, лидер  команды должен быть способен -  «передать свой заряд мотивации» -   вовлекать сотрудников в  общее дело, в работу на совместный  конечный результат, руководитель  команды  пробуждает в них преданность общему делу. Грамотный руководитель «раскрывает способности» каждого члена команды, позволяет каждому проявить себя с наилучшей стороны. 

Во-вторых, руководитель  заботится о том, чтобы достижения как отдельных работников, так и команды в целом обязательно были отмечены в нужное время; то есть руководитель мотивированный сам последовательно мотивирует подчиненных.

В-третьих, в отношениях руководитель, в  идеале,  активен: он  демонстрирует присущий только ему стиль поведения, может и должен вдохновлять и стимулировать членов команды к действию.

Побуждает членов команды  к совместной работе и взаимной поддержке -  то есть  вновь наблюдаем  процедуру мотивации.

Таким образом,  справедливо: менеджер среднего звена  «близок» к сотрудникам, он  исключительно хорошо  информирован, ориентируется не только «в рабочих вопросах»,  но и в некоторой «тонкой сфере» -  в сфере межличностных отношений.

Все эти аспекты    являются основой не только мотивированности и результативности деятельности руководителя, современного менеджера в области управления человеческими ресурсами, но и общей эффективности всей  команды, все организации

 

 

 Формальные и неформальные  структуры сосуществуют в любой  организации, как правило, не  являются похожими. Потому что формальные создаются искусственно менеджерами, а неформальные представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, не всегда совпадающими с целями формальной организации.

 

 

 3.Практический компонент: анализ конкретной организации (банковский сектор) с точки зрения наличия в ней контркультуры и ее влияния на развитие организации.

Что есть формальные правила? Это совокупность   прописанных  в официальных документах принципов  работы, которые  определяются руководством и являются обязательными для всех без исключения работников компании. На практике формализованные правила   могут касаться внешнего вида,  правил общения с клиентами,  принципов составления, оформления и движения документов, согласования решений с вышестоящим руководством и т.д.         Принципиально различным, но как показывает практика не менее важным и влияющим на конечную результативность и уровень  эффективности, фактором построения  и осуществления деятельности в конкретной компании  обнаруживается комплекс  неформальных правил, которые есть иерархически организованный комплекс «негласных» принципов, которые, несмотря на свой «вербальный», психолого-эмпирический характер также, в подавляющем большинстве случаев, обязателен к исполнению.        

В качестве некоторого «практического компонента» данной работы рассмотрим специфику формальных и неформальных правил на примере  конкретной  отрасли  - банковского сектора.     

Следуя логике   данной работы,  рассматривая  формальный и неформальные правила деятельности, ответим на следующий ряд вопросов.

• Что это за правила (как они сформулированы), к чему они относятся? Эти правила определены комплексом внутренних документов:  Правилами внутреннего распорядка,  должностными инструкциями. Эти  правила носят конкретный, четкий характер, они нормативные и четкие. Они определяют характер, специфику деятельности каждого сотрудника банка, перечень его обязанностей, ответственность.
• Для чего они нужны? Четко прописанные формального характера  правила есть основа  бесперебойной и эффективной деятельности всех подразделений банка, что достигается посредством четких инструкций -   своеобразным  «сводом правил». В целом формализованные правила есть основа устойчивой деятельности любой компании.
• Выполняются ли они в реальности? В том банке,  где работаю я, все  без исключения формальные правила соблюдаются неукоснительно всеми без исключения сотрудниками; линейный менеджмент в рамках своей компетенции  строго  контролирует исполнения подчинёнными всего комплекса  формализованных правил.

Неформальные (негласные) правила в «моем» банке также  имеют место.

В целом можно  отметить,  что между сотрудниками имеет место определенный  комплекс сложившихся межличностных отношений, основанных на  симпатиях, антипатиях и пр.