Контроль в менеджменте

Документы и поручения  считаются исполненными после выполнения содержащихся в них заданий и представления сотруднику, осуществляющему контроль, материалов, подтверждающих исполнение.

Промежуточный ответ, как  и запрос по исполняемому документу, не может являться основанием для  признания документа исполненным.

Отчет об исполнении должен содержать следующую информацию:

-Кому направлен ответ,  дата и номер документа ответа, кем подписан, фамилия исполнителя, краткое содержание;

- Если ответ по документу  дан в устной форме, в справке  указываются дата, фамилия лица, которому дан ответ, и краткое содержание ответа.

- Если подразделение  является ответственным исполнителем документа, то составляется сводный отчет об исполнении с учетом информации подразделений-соисполнителей.

Для обеспечения своевременного исполнения поручений контрольные  документы, находящиеся у сотрудника в случае его отсутствия по уважительной причине, должны быть переданы по указанию руководителя на исполнение другому сотруднику с соответствующей отметкой в учетных формах.

После исполнения документ направляется в дело в соответствие с утвержденной номенклатурой. К документу прилагаются материалы, подтверждающие его исполнение.

Документы, подлежащие постановке на контроль.

Обязательному контролю исполнения подлежат:

-поручения и указания, содержащиеся в указах, постановлениях, распоряжениях, письмах представительных и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации, судебных органов;

-запросы и обращения  граждан и представителей организаций  по качественному оказанию услуг (заявки от граждан);

-предложения, заявления  и жалобы граждан;

-решения ОАО «Челныстройремонт»;

-приказы, распоряжения, нормативные акты ;

-поручения руководителей  ;

- распорядительные документы;

Постановке на контроль подлежат также поручения с формулировками "доложить", "представить", "внести предложения", "подготовить проект ответа (документа)" и другие поручения, предусматривающие выполнение какой-либо работы в установленный период времени.

Сроки исполнения документов.

Необходимость постановки документа на контроль и срок исполнения определяются на основании резолюции руководителя и содержания документа

Сроки исполнения могут указываться в самих документах (приказы, распоряжения, решения) или фиксироваться в резолюции руководителя.

Если срок исполнения приходится на нерабочий день, документ должен быть исполнен в первый следующий  за ним рабочий день.

В случаях, когда срок исполнения не указан в тексте документа или резолюции руководителя, а осуществление контроля исполнения поручения необходимо, применяются типовые сроки исполнения, исчисляемые со дня регистрации в учреждении

Контроль на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Причины, факторы, снижающие эффективность работы

На данном предприятии  на наш взгляд  выявлены следующие  недостатки в работе руководства, которое  не может в полной мере проводить  эффективный контроль  при принятии управленческих решений.

На предприятии отсутствует  контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

Регламентация контрольных  процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов  внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

На данном предприятии  документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации  информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между  структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля  являются документы, регламентирующие деятельность  подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего. В последнее время на предприятии   потребность в решение проблем выбора существенно возросла и многие  из  традиционных способов их решения оказались малопригодными. Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают  в себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов,  которые необходимо  учитывать при принятии решений.  Стремление  к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки  альтернатив в виде различных  формул.  В таких формулах делается попытка строго  обосновать соотношения  между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде,  и т.д.) пpосто остаются без внимания. Следствием всего  этого  является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых, принимаемые,  pешения затрагивают.  В результате таких решений остается без  использования закупаемое уникальное оборудование,  предприятие сразу же нуждаются в pеконстpукции,  pазpабатываемые планы не соответствуют официально утвеpжденным напpавлениям деятельности и т.д.

В подобных  случаях  пpичина заключается не в пpосчетах  того или иного pуководителя,  хотя бывает и такое. Пpичина глубже в непpиспособленности  некотоpых оpганизационных систем эффективно pешать  многие  задачи  уникального  выбора.   Hекотоpые пpоцедуpы использования экспеpтов не соответствуют совpеменным тpебованиям.

Анализ альтернатив  тpебует больших затpат квалифициpованного тpуда. Часто сотpудники администpативного аппарата, занятые опеpативной pаботой  и  выполнением  многочисленных поpучений, пpосто не имеют времени для проведения такого  анализа.  Кpоме того, они не всегда в достаточной меpе подготовлены для выполнения соответствующей аналитической pаботы. Это пpиводит к тому, что  глобальным  стpатегическим пpоблемам выбора уделяется столько же внимания,  сколько и мелким  поручениям.  Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений. При отсутствии  четкой,  продуманной политики,  контроля над работой экспертов,  строгого анализа их предложений могут появиться несогласованные и даже пpотивоpечивые решения.

Возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-пpофессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет;  pазpаботки и практического использования специальных  методов  анализа  и  сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе принятия решения.

 Кроме проблемы  принятия решения на предприятии существует еще одна значительная проблема. Предприятие работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества предоставления услуг. Это обусловлено, во-первых низким качеством  расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии,  устарело и не позволяет осуществлять услуги, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества предоставляемых услуг,  ослаблением позиций предприятия с высокого  уровня на более низкий.

3. Совершенствование системы контроля

 

 Для устранения  недостатков в работе предприятия  мы предлагаем следующее  возможное решение.

Осуществить контроль по подсистемам.

Контроль должен осуществлять  руководитель  предприятия, т.к. от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность  работы  всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить замам, или др. подразделениям. Мы предлагаем осуществить контроль по подсистемам по следующей таблице.

Таблица

Предметы контроля по подсистемам

Подсистема системы  менеджмента

Предмет контроля

1. Научное обоснование  системы     2. Целевая подсистема           3.Функциональная подсистема             4. Обеспечивающая подсистема   5. Внешняя среда       6. Управляющая подсистема

1.1. Наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов 1.2. Применение научных подходов и принципов менеджмента 2.1 Стратегия предприятия 2.2 Дерево целей предприятия  на перспективу 2.3 Нормативы конкурентоспособности  услуг на конкретных рынках 2.4 Экономическая эффективность  системы менеджмента фирмы 3.1 Обоснованность состава  функций менеджмента 3.2 Отражение функции  менеджмента в положениях о подразделениях предприятия и должностных инструкциях 3.3 Наличие нормативно-методических  документов,  регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента 4.1Качество информации 4.2 Состав и качество  законодательных актов по различным  аспектам менеджмента 5.1  параметры макросреды 5.2 параметры развития  инфраструктуры региона 5.3 параметры микросреды  предприятия 6.1 обоснованность организационной  и производственной структур предприятия 6.2 качество положений  о подразделениях предприятия и должностных инструкций 6.3 структура, квалификация  обеспеченность кадрами 6.4 методы оптимизации  управленческого решения 6.5 эффективность системы  менеджмента

 

Для эффективной работы системы управления в целом  и  системы внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Формализация деятельности предприятия следует начать с пересмотрения ее организационной структуры.

Приведем несколько  рекомендаций по формированию организационной  структуры:

- управленческие решения связанные с той или иной организационной структуры, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности  топ-менеджера в убытки;

-Документы, устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц;

- на предприятии должно  быть назначено ответственное  лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

Для того чтобы правильно  организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности предприятия предлагаем:

- Ввести в штатное  расписание специалиста по вопросам  стандартизации, возложив на него  функции сопровождения процедур  разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля  над соблюдением правил работы с документами предприятия.

- произвести систематизацию  действующих, недействующих  регламентов и инструкций;

Для эффективной реализации функций контроля предлагаем:

-система контроля  должна разрабатываться и функционировать  строго в пределах утвержденной  организационной структуры предприятия  и в рамках выполняемых подразделениями  функций.

- при разработке стратегии  контроля, необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями  человеческого организма;

- контролируемые центром  ответственности параметры должны  соответствовать критериям существенности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, можно  сделать следующие выводы.

1. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
2. Назначением и задачами контроля являются:
1. констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
2. оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;
3. структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
4. всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
5. формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.
3. Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону).
4. Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и  незапланированные (случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.
5. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.
6. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.
7. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.
8. Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.
9. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
10. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
11. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
12. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
13. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.