Корейский менеджмент

Что касается мобильности  работников, то сами служащие и работники  нередко меняют место работы. Поскольку  понятие лояльности в Корее основано на межличностных отношениях, то лояльность служащих часто имеет место по отношению к конкретному руководителю. Когда менеджер переходит в другую компанию, он может переманивать туда своих сотрудников по прежнему месту  работы. 

Деловая карьера. В соответствии с традиционными представлениями организовано в корейских фирмах и продвижение по службе. До недавнего времени определяющую роль при продвижении играл стаж работы. Сейчас это правило все чаще нарушается, но в целом стаж остается одним из важнейших факторов, который определяет назначения и перемещения. Любой работник знает, что он получит повышение и когда это приблизительно произойдет, так что поводов к подсиживанию и взаимным интригам в коллективе остается совсем немного. Все это позволяет достичь стабильности и гармонии во внутриорганизационных отношениях. Правда, платой за это является негибкость, неповоротливость корейского менеджмента, присущее ему боязливое отношение к нестандартным решениям.

Как и японские, корейские фирмы предпринимают значительные усилия по совершенствованию своего персонала на всех уровнях. Однако в отличие от японской системы ротации кадров они уделяют внимание больше формированию положительных отношений, нежели получению новых профессиональных знаний и навыков. Считается, что лояльность, преданность и дух товарищества более важны для фирмы и ее корпоративной культуры. Цель компании состоит в том, чтобы воспитать «всестороннего человека», или «всесторонне развитую личность». Такой человек обладает общими навыками и способностями, но он — не специалист. Его приверженность к компании и ее сотрудникам не подвергается сомнению, и прежде всего он вписывается в группу. Обучение же позволяет наряду с другими методами привить такое отношение служащим во всей корпорации. 

Стремление  к бесконфликтности, гармонии. Характерной чертой корейского менталитета, которая объединяет его с японским и китайским, является стремление к бесконфликтности, гармонии. Несмотря на распространенность в корейском обществе соперничества и столкновении разнообразных группировок, внутри семьи и фирмы открытого конфликта стремятся избегать всеми силами. В большинстве случаев, например, неприязнь, существующая на работе между двумя сотрудниками, не найдет выхода в открытой ссоре, а будет скрываться и подавляться. В том же случае, если разногласия приводят к открытому столкновению, окружающие склонны считать виновным не столько того, кто виновен по сути дела, сколько того, кто придал конфликту открытую форму, вынес, так сказать, сор из избы. По этой же причине в служебных и семейных отношениях корейцев прямые «выяснения отношений» встречаются крайне редко. 

Роль  государства. Для дальневосточной культуры всегда был характерен этатизм, особая роль государства, которое воспринималось не как нечто чуждое, враждебное и механистическое (подход, в той или иной степени свойственный европейскому или ближневосточному сознанию), но, наоборот, как органичная сила, как естественный защитник человека. Вмешательство государства в самые разные стороны жизни считалось благом, тем более что исторический опыт однозначно говорил человеку, выросшему в условиях дальневосточной цивилизации: слабое государство — это кризис оросительных систем, это голод, это жестокие внутренние смуты и еще более жестокие вторжения кочевников. 

Этот подход, хотя и несколько поколебленный распространением западных ценностей, в целом сохранился и до наших дней. Уважительное отношение  к власти, законопослушность остаются и поныне заметными чертами корейского национального характера. В период правления военных диктаторов (1948-1987) корейское государство было авторитарным и в его распоряжении находился немалый полицейский аппарат. И в нынешней Южной Корее существует развитая система органов принуждения. Достаточными являются незначительные усилия от властей для того, чтобы обеспечить выполнение официальных распоряжений. В бизнесе рекомендации правительственных органов воспринимаются как категорические приказы.

1.5. Современная  корейская модель менеджмента

Конфуцианство является основным источником, определяющим характерные  черты корейской системы менеджмента (рис. 1.). [1]              

 Конфуцианские               Характеристики

ценности менеджмента

Лояльность  к правителю                    Принятие решений сверху вниз 

Сыновнее  почитание родителей            Патернализм

Уважительное  отношение к старшим               Принцип старшинства

Преданность друзьям                           Личные заимоотношения,                                                  

 доверие,  групповая гармония 

Рис. 1. Характеристики корейского менеджмента, связанные с конфуцианскими ценностями[1]  

Собственность и менеджмент. В крупных корейских компаниях, многие из которых остаются, по сути, семейными фирмами, собственность не отделена от менеджмента. Во главе фирм находятся либо их основатели, либо, чаще, сыновья — наследники основателей. Действующий руководитель обычно заранее решает, кому из сыновей или иных близких родственников предстоит стать его преемником. Члены семей собственников занимают высшие управленческие должности. Во главе многочисленных дочерних фирм также находятся братья, племянники, сыновья и внуки основателя, имя и деяния которого в большинстве чоболов окружены почти религиозным культом. Корейцы очень высоко ценят кровно-родственные отношения, на основе которых формируются настоящие кланы. Клановость обеспечивает безопасность членам семьи. 

Сложная система  перекрестного владения акциями  дочерних компаний означает, что чобол фактически принадлежит сам себе, а все стратегические решения принимаются в правящем клане. Влияние «простых» акционеров, не являющихся членами семьи, ничтожно, да и «посторонние» менеджеры, как правило, не могут занимать высших постов. 

Профессионализация  менеджмента. В последние годы под давлением правительства предпринимаются активные попытки отделить управление от владения, добиться того, чтобы в руководстве концернов было больше профессиональных менеджеров, напрямую не связанных с кланами основателей. 

Профессиональные  менеджеры и руководители, многие из которых учились или стажировались  в США, становятся влиятельной силой. Важную роль в формировании менеджерского  корпуса играют личные связи, устанавливаемые  по месту рождения и учебы. Распространенной практикой является привлечение  руководителями компаний на управленческие должности своих школьных или  университетских друзей, а также  друзей детства. В некоторых компаниях  среди топ-менеджмента доминируют выпускники какого-либо престижного университета (Сеульского национального или Йонсей, например).

Таблица2. Организационные факторы корейской модели менеджмента [1]  
  

Власть  и лидерство на основе патернализма. Конфуцианские традиции поддерживают регламентацию и авторитаризм в организации. Поэтому в корейских фирмах власть концентрируется на высшем уровне управленческой иерархии, которая начинается с председателя правления, президента и т. д. вплоть до диспетчеров и «синих воротничков». Иерархия четко поддерживается функциональным контролем со стороны штабных подразделений (планирование, финансы, персонал). Генеральный директор или основатель обычно несет личную ответственность за все дела в фирме. Отношения между руководителями и подчиненными в чоболах отличаются высокой степенью патернализма. Считается, что руководитель или управляющий лично отвечает за результаты деятельности своих подчиненных, а те, в свою очередь, отвечают соответствующим уважением и покорностью. При этом руководитель или менеджер будет активно интересоваться личной и семейной жизнью своих подчиненных, принимать участие в похоронах или днях рождения, делать подарки по разным поводам и т. д. 

Стиль менеджмента  и принятия решений. Многими исследователями выделяются такие черты корейского стиля менеджмента, как иерархичность, авторитаризм, централизованность. Это верно, в частности, по отношению к чоболам, где их основатели-предприниматели склонны принимать лично все основные управленческие решения. Авторитарная природа процесса принятия решений в Корее позволяет фирмам действовать быстро и решительно, они не скованы необходимостью согласования решений с подразделениями и службами по всей вертикали иерархии. Однако такой стиль не находит адекватного понимания и восприятия со стороны всех сотрудников, а решения принимаются (могут приниматься) без достаточного объема знаний и информации. 

Принятие решения, особенно если речь идет о вопросах управления финансами, централизовано и строго контролируется топ-менеджерами, которые принимают решения в одностороннем порядке или в малых группах после консультации с различными вовлеченными сторонами. В целом предпочтение отдается быстрым действиям в ущерб детальному планированию по принципу «сначала сделать, а потом исправить». Выдвижение предложений для их последующего обсуждения, пумми(pummi), выглядит как аналог японской системы принятия решений ринги. Однако пумми служит главным образом для обеспечения документации при разработке всех проектов компании и новых предприятий, а также для распространения ответственности за выполнение принятых решений. После того как решение принято, ответственность за его выполнение становится децентрализованной.  

Семейные традиции проявляются в лидерстве и  принятии решений. Руководители корейских  компаний, особенно их основатели, стремятся  использовать в управлении принципы семьи или клана. В традиционной корейской семье отец является непререкаемым  и уважаемым главой. Он обладает практически неограниченной властью  и при этом несет ответственность  за благосостояние семьи, воспитание детей  и обеспечение их будущего. Сохранение семейной традиции в деловом лидерстве  в корейских компаниях выражается в авторитарном стиле управления.

М. Чен (Min Chen) отмечает, что «принятие решений по принципу сверху вниз является типичным ... около 80% полномочий сосредоточено на высшем уровне управления и очень ограниченный объем — на среднем и низшем уровнях, ...однако, авторитарный стиль не является деспотическим»." Лидерство в корейских компаниях отражает такую ценность корейской культуры, как инва (inwha), которая означает гармонию и подобна японскому ва (та). Инва подчеркивает гармонию между неравными по должности, власти и престижу (классическое конфуцианское понятие). Корейские менеджеры поддерживают межличностные отношения со своими подчиненными и стараются держать в памяти их чаяния и нужды. [1]  

Коммуникация. Формальная коммуникация достигается в основном по вертикали иерархии. В процессе вертикальной коммуникации руководители дают указания, а подчиненные принимают их. Причем эти указания имеют часто общий характер, без детализации и спецификации. Подчиненные, как предполагается, должны самостоятельно определить способ их применения и выполнения. Однако они могут остерегаться обращений к руководителям, когда директивы кажутся малопонятными или неоднозначными. Причина такого поведения может состоять в боязни вызвать недовольство со стороны начальника или потерять лицо.  

Корейская культура представляет собой наглядный пример высококонтекстуальной культуры, в которой невербальные, пространственные и тактильные знаки играют важную роль в коммуникации.

М. Чен отмечает, что склонность руководителей и менеджеров оперировать в процессе коммуникации общими указаниями в сочетании с высокой дистанцией власти представляет основной источник недоразумений в корейских компаниях. [1]  

Поэтому для подчиненных  чрезвычайно важно уметь распознать и расшифровать намерения руководителя из его общих указаний. Близкие  личные отношения с руководителями помогают подчиненным преодолевать иерархические барьеры коммуникации. Кровное родство, а также земляческие и университетские связи могут улучшить взаимное понимание и доверие, способствуя, таким образом, более эффективной коммуникация. Те, кто добиваются лучшей коммуникации, образуют в результате неофициальную управленческую клику в компании. 

Корейцы проявляют  сдержанность в открытой коммуникации на формальных встречах и испытывают затруднения в высказывании собственных  взглядов, особенно если они противоречат суждениям других. Культурные традиции корейцев не поощряют открытость в  общении, за исключением близких  личных отношений. Однако они оказываются  хорошими собеседниками в неформальных ситуациях, особенно в непосредственном общении один на один с руководителем. Так что есть много возможностей для неформальной коммуникации между  подчиненными и руководителями.