На  підприємствах Японії виконавець кожної операції повинен розглядати виконавця  наступної операції як свого споживача  й виконувати свою частину виробничого  процесу особливо ретельно.

    Система «Канбан» передбачає виконання виробничих замовлень не по тижнях, а по днях і навіть годинах. При цьому диспетчеризацію замовлень виконують самі робітники. Система «Канбан» передбачає зменшення обсягу оброблюваних партій, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. У результаті ліквідуються більшість складських приміщень і вивільняються виробничі площі, що раніше використовувалися для розміщення сировини.

    Головна перевага системи «Канбан» у її простоті, однак впровадити її аж ніяк не просто. Наприклад, застосування цієї системи практично неможливо без істотного скорочення часу переналагодження й переоснащення виробничого устаткування, а також без виконання ряду інших попередніх умов, досягнення яких стало можливим лише на базі науково-технічного прогресу. Застосування системи «Канбан» вимагає більших витрат, однак після її впровадження витрати з лишком окупаються й досягається великий економічний ефект за рахунок раціонального використання матеріалів, підвищення продуктивності праці і якості продукції.

    Не  можна не сказати про іншу систему, зв'язаної воєдино із системою «Канбан», - комплексне керування якістю. Впливаючи один на одного, у сумі вони дають потужний ефект.

    Жодна країна світу не приділяє стільки уваги ефективності виробництва і якості продукції, як Японія. Це частина способу життя населення країни. Як говорять японці, «якість - це стан свідомості, продуктивність - це спосіб доброчесного поводження».

    Основні положення японського досвіду керування  якістю по системі «Канбан» у сполученні з комплексним керуванням якістю можна коротко сформулювати за допомогою японської приказки: «Уникайте Muri, Muda, Мura», тобто надлишків, втрат і нерівномірності.

    Принципово  важливими положеннями японського досвіду керування якістю в сполученні із системою «Канбан», є наступні:

    1) висока якість продукції в  Японії — основний принцип  японського менеджменту. «Якість  — насамперед!» — це не просто гасло, а стратегія організації виробництва. Забезпечення якості є першорядним завданням, а обсяг виробництва посідає тільки друге місце. Задля забезпечення якості робітникам надається право зупиняти виробничу лінію, якщо вони не встигають або не можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують випуск виходячи з недозавантаження потужностей, щоб у робочу зміну залишався час для рішення виникаючих виробничих проблем, і поки не виявлені причини браку, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на попередніх ділянках припиняється, щоб запобігти випуску бракованих виробів;

    2) відмова від випуску непотрібної,  зайвої продукції, що приводить до зростання незавершеного виробництва: «Не роби непотрібної роботи тільки для того, щоб не простоювати»;

    3) прагнення до дебюрократизації, усунення зайвої паперової роботи  там, де можна обійтися усним  розпорядженням по телефону; відмова  від непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру прийняття рішень. Як вказує Р. Шонбергер, «простота японської системи не терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократичної тяганини».

    4) забезпечення гнучкості виробництва,  його швидкої пристосовності до вимог ринку, випуск змішаних моделей і гнучкість використання висококваліфікованої робочої сили завдяки тому, що японські робітники, як правило, володіють суміжними професіями; випуск невеликих дешевих спеціалізованих верстатів замість придбання одного великого й універсального. До 40% устаткування, установленого на японських фірмах, є поліпшеним устаткуванням, спроектованим або модифікованим безпосередньо на фірмі. [5, c.85-88]

    При функціональних підрозділах центрального управлінського апарату фірм, як правило, створюються спеціальні центри, які:

• постійно вивчають запити й тенденції розвитку ринку, вимоги до якості продукції, розробляють стандарти якості з урахуванням вимог ринку;
• розробляють заходи щодо поліпшення випуску продукції, проведення досліджень, пов'язаних з випуском нових виробів;
• створюють моделі нових видів продукції, а також розробляють виробничо-технічні критерії для виготовлення продукції високої якості з мінімальними витратами;
• оцінюють ефективність функціонування системи контролю за якістю продукції у відповідності зі стандартами якості;
• розробляють і впроваджують комплекси стандартів якості продукції для її установки, перевезень, зберігання, ремонту, обслуговування й т.д.

    Мета  японського підприємця - найбільш повною мірою використовувати майстерність, талант і здатності кожного працівника. Тому японці застосовують метод "керування, що бере участь", на основі рішень «знизу нагору», і кожний працівник несе свою частку менеджерської відповідальності, що дозволяє найбільш ефективно використовувати його здатності. Рішення обговорюються всіма членами колективу, приймаються повільно, але виконуються швидко (тому що всі брали участь у його обговоренні). Якість рішень висока, а помилок мало, оскільки обробляється велика кількість інформації. Метод «керування, що бере участь», обумовлює ріст продуктивності праці й підвищення якості продукції. [2, c.103]

    Відзначимо  також відкритість інформації про  стан справ і плани компанії, що дозволяє розвивати співробітництво  робітників з адміністрацією й налагоджувати тісну взаємодію колективів різних служб.

    Японська  система керування якістю має  на увазі спрощення проблем, а  не пошук складних рішень. Простий, але ефективний підхід до керування  якістю, розроблена фірмою «Соні Корпорэйшн», використовується й на інших японських фірмах. У маніфесті «Дух Соні» говориться, що «Соні» - це піонер і ніколи не буде слідувати за іншими... «Соні» завжди буде прагнути до незвіданого».

    Зусилля голови цієї фірми Акіо Моріти, що відповідали  за комерційну сторону справи, і Масару Ібукі, технічного директора, перетворили маленьку, нікому не відому компанію в одну з найбільших транснаціональних корпорацій світу. Більше того, була створена не просто велика компанія, а фірма-новатор. Саме «Соні Корпорейшн» перша запустила в масове виробництво транзисторний радіоприймач і створила перший у світі домашній відеомагнітофон. Портативний кассетник з навушниками - неодмінний атрибут сучасної молоді - теж дітище «Соні». Останнім часом на цій фірмі розроблена технологія створення телевізора із супервисокою чіткістю зображення. [7, c.94-98]

    «Соні»  перебуває на вершині науково-технічного прогресу й випустила більше побутових  приладів, чим інші країни з їх могутніми  дослідницькими інститутами й лабораторіями. Важливу роль тут зіграло так  зване випереджальне мислення — найважливіша якість справжнього новатора.

    Великі  промислові компанії Японії використовують широкий набір коштів для залучення  робітників та службовців до новаторських розробок. Гурток, що складається з  невеликої групи людей, покликаний добровільно здійснювати контроль за якістю праці й продукції на тім підприємстві, де працюють його члени. Учасники гуртків повинні сприяти розвитку ініціативи працівників, створювати на підприємстві обстановку творчого пошуку. Член гуртка зобов'язаний не менш одного разу на місяць вносити конкретну пропозицію по вдосконалюванню виробництва. Між гуртками якості в масштабі фірми організується змагання із щомісячним підведенням підсумків і нагородженням переможців - наприклад, золотою, срібною й бронзовою медалями, або правом маркування продукції своїм клеймом, або правом участі на внутріфірмових, регіональних і навіть міжнародних конференціях по якості. [3, c.115]

    У результаті від гуртків якості надходить  в 5-6 разів більше раціоналізаторських  пропозицій, чим від співробітників американських компаній. Японські гуртки якості одержали поширення більш ніж в 50 країнах миру.

    Повчальна японська система управлінського контролю. Серед безлічі форм управлінського контролю, використовуваних на різних рівнях, варто виділити систему бухгалтерського обліку, що передбачає щомісячний детальний аналіз даних бухгалтерської звітності для перевірки відповідності доходів, обсягу виробництва, якості, валового виторгу наміченим плановим завданням. У процесі планування встановлюються контрольні цифри, по яких оцінюються результати роботи відділень і їхніх керівників.

    Чималий інтерес представляє японський  досвід керування фінансами. У період економічного буму корпорації Японії надавали першорядного значення інвестиціям  і широко залучали капітали ззовні, насамперед для допомоги випуску акцій. Надалі компанії сталі більш жорстко контролювати відношення акціонерного капіталу до загальної суми активів з метою поліпшення структури капіталу. Зараз більш активно використовуються власні ресурси й все частіше обмежуються інвестиції до рівня, що може бути забезпечений внутрішніми джерелами фінансування.[5, c.88]

    Керівництво компанії координує діяльність відділень, дослідницьку роботу, маркетинг, питання  залучення капіталу. На найбільш важливі управлінські рішення відділень може бути накладено вето.

    Японський досвід у сфері фінансів здобуває для українських менеджерів особливе значення у зв'язку з тим, що й  в Україні формується ринок цінних паперів, а підприємства здобувають все більшу самостійність, у тому числі в області фінансування. От чому варіативність фінансових рішень, маневрування джерелами фінансування, стримане відношення до банківських кредитів, особливості дивідентної політики, характерні для Японії, повинні заслуговувати на особливу увагу керівників українських підприємств. 
 
 
 
 

Висновки

     Японці  працюють групою більш ефективно, ніж  європейці, особливо коли перед ними поставлено складне завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється в  Японії шляхом групового консенсусу.

     Можна сказати, що Японія — країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але проявляють  повагу до думки кожного. Японці проявляють повагу не до посади, що займає та або інша людина, а до того, що конкретне він зробив у житті, до його досвіду.

       «Японський менеджмент вивчив  і увібрав у себе сучасні  принципи й методи з енергією, що межує із жадібністю», —  сказав Сусума Такамія, декан  факультету економіки Токійського  Університету. - «Він успішно узявся  за чотири основні проблеми  — технологічну інновацію, індустріалізацію, демократизацію й інтернаціоналізацію. Все це не ушкодило таким культурним цінностям, як групова свідомість і повага старших». Покора в Японії приймає форму повного підпорядкування.

     Менеджери й працівники можуть мати розбіжності, але це чисто внутрішні справи фірми. І ті і інші дивляться на конкуруючі фірми як на своїх заклятих ворогів. Кожна фірма прагне бути першою у своїй сфері. Престиж значить більше, ніж прибуток.

     Володіння основами японського управління — відмова від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника і пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів фірми, навчання в процесі роботи й так далі— необхідно кожній фірмі, що бажає не тільки процвітати, але й хоча б існувати.

    Список  використаної літератури 

1. В.Вахрушев. Принципы японского управления, М., 2006.
2. Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління: Навчальний посібник. – Х.: Еспада, 2003.
3. Каору И. , Японські методи керування якістю. — М: Економіка, 2004.
4. Куріцин А.І. Керування в Японії: організація і методи. – М: Наука, 2005.
5. Матрусова Т.Н.,  Японія: матеріальне стимулювання у фірмах. — М: Наука , 2004.
6. Э.Старобинский, Менеджмент в Японии. Управление персоналом. - 2005., -  №5.
7. Татарніков А.А. Керування кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. — М.: ИНЕ. 2004.
8. Пшенников В.  Уроки  менеджмента:  Управление,  рождающее  творчество // Япония, - 2005, - №9.
9. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. - М.: изд.«Япония сегодня», – 2007.
10. Цимицов. І. С. Керування по-японські за межами Японії. Світова економіка і міжнародні відносини. -  2006, -  №8.