Кто такой лидер,и как его воспитать в организации

Многие компании пришли к  выводу о необходимости серьезной  работы с потенциальными руководителями, людьми, чьи личностные и профессиональные качества дают надежду на то, что  в будущем они смогут войти  в состав топ-менеджмента. Сегодня  мы рассмотрим ситуации, в которых  необходимо участие лидера, обозначим  черты лидерства и попробуем  ответить на вопрос, можно ли воспитать лидеров в компании.  
 
Нужны ли лидеры сотрудникам?  
 
В определенные моменты жизни все мы общались с кем-нибудь (родители, учителя, работодатели), кто сумел изменить наши взгляды на жизнь и на мир. С кем-нибудь, у кого были возвышенные критерии, и кто действительно символизировал определенную идею, нечто вдохновляющее нас на свершения. С тем, кто побуждал нас стать лучше, кто учил ставить благородные задачи и вселял в нас уверенность в своих силах для их решения. Они и были в нашей жизни подлинными лидерами.  
 
Каждый человек нуждается в лидере. Действуя на свой страх и риск, мы можем столкнуться с недостатком дальновидности, системного взгляда, недостатком собственных знаний и сил, необходимых для достижения даже наших личных целей. Когда мы являемся сотрудниками организации, мы действуем не только в собственных интересах, а должны соединить интересы личные, общества, корпорации и того ближайшего окружения, в котором мы работаем. Большинство из нас, попадая под пресс повседневных забот и текучки, редко находит время и энергию, чтобы сосредоточиться на действительно важных вопросах. И даже когда время и энергия находятся, то присущая каждому человеку субъективность ограничивает понимание вопроса и затрудняет его решение. Когда нас захватывают личные интересы, лидер показывает нам дорогу, призывая искать настоящие приоритеты в жизни и объясняя важность этого поиска.  
 
Лидер - это человек, имеющий, прежде всего, захватывающую идею, и вдохновивший на ее достижение последователей. Идея лидера - это не просто зов к светлому будущему, которое наступит в какой-то очень отдаленной перспективе, а образ достаточно реального для нас будущего, которое наступит скоро, через ощутимый простым человеком промежуток времени. Именно тогда эта идея будет вдохновлять многих сотрудников.  
 
Что такое лидерство?  
 
 "Лидерство - это "пусковой механизм", это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить".М. Мескон   
 
<лидер> - ведущий или идущий впереди (от англ.  to lead - вести). Лидерство - тип управленческого воздействия, основанный на наиболее эффективном для конкретной ситуации сочетании различных инструментов управления (психологические, социокультурные, организационные, формальные, неформальные) и направленный на побуждение людей к достижению цели.  
   
Лидерство является событием, т.е. это Движение к цели, имеющее начало и окончание. Лидер сохранит своих последователей до конца пути, если они будут с помощью реальных промежуточных достижений видеть приближение этого будущего. Для организации и для сотрудников имеет значение само движение, успех которого виден и зависит от единства его последователей и преодоления их различия. При этом лидер также показывает, что каждый поступок сотрудника является неотъемлемой частью содержательного целого, и самое главное, лидер воодушевляет на изменение.  
   
Перед тем, как мы обозначим черты лидерства, нам необходимо понять, какие типы лидеров требуются на определенном этапе жизни компании, чем отличается лидер от обычного руководителя-управляющего, как распознать истинного лидера среди массы руководителей и сотрудников.  
   
Как определить время лидерства?  
 
"Лидерство - это искусство побуждать людей делать то, что нужно, причем делать это с желанием" Д.Эйзенхауэр   
 
Прежде чем запускать программу лидерства, компании необходимо определить, на каком этапе развития она находится, и какие задачи перед ней сейчас стоят.  
   
Давайте рассмотрим эволюцию лидерства в российском бизнесе за последние 15-18 лет. Сначала было время энтузиастов, которые на start-up компании горели идеей создать собственный бизнес и наощупь продвигались вперед. Потом пришло время специалистов и экспертов в технологии продаж, закупок, производства, управления финансами. Эти специалисты создавали системы. Далее потребовались управляющие, умеющие эксплуатировать и поддерживать созданные системы, грамотно управлять персоналом.  
   
Пример из практики. Директор производства российской компании. Яркий, эксцентричный, обаятельный.  2 года назад производство было новым для России, для каждого нового клиента делали индивидуальный продукт. Чтобы успеть вовремя, приходилось работать ночами и в выходные. Это были почти боевые действия, каждый новый заказ - сражение. Деньги, время и материалы не считались. Но постепенно производство выросло. Из маленького помещения в ангаре превратилось в 4 больших цеха, штат рабочих увеличился в 10 раз.  Клиенты стали обращаться повторно. Продукт стал типовым. И производство нужно было поставить на регулярные рельсы. Время энтузиазма сменилось на время специалистов - экспертов в области управления производством. А наш директор по-прежнему "махал шашкой" и звал в бой. В итоге появились претензии к качеству продукта, снизилась мотивация рабочих, появились чрезмерные издержки сырья из-за отсутствия стандартной технологии, выявилась огромная недостача материалов. Все чаще нашего героя видели насупленным и кричащим. Вчерашний реальный лидер превратился в критикана и надзирателя. Нашему герою дали руководство новым проектом (хотя формально, это было понижением в должности), а директором производства назначили специалиста, который руководил крупным советским заводом. Его задача теперь - сделать производство  управляемым, снизить вариабельность процесса,  внедрить стандарты, снизить затраты.  
   
Наступило время следующего этапа. Некоторые компании вовремя не распознали необходимость серьезных и управляемых изменений. И у них пришло время бюрократов. Бюрократы забыли, для чего создавалась такая надстройка, как структура. А создавалась она для эффективного управления процессами. В результате бюрократы увеличивают эту надстройку, разрывая связи между операторами процесса и ограничивая их взаимодействие без участия верхнего звена. В итоге процесс создания ценности для потребителя постоянно натыкается на преграды между функциональными границами. Эффективность падает и принимается решение еще больше увеличивать надстройку из контролеров и промежуточных звеньев, специальных программ отслеживания работы сотрудников, систем наказания и поощрения. При этом отдельный сотрудник уже не видит конечного продукта и не понимает своего места в деятельности организации. Персонал "кладет кирпичи", представления не имея, какое здание строит организация.  
   
Пример из практики. Российская торговая компания. Образована в 1996 году. К 2000 году стала лидером рынка. Серьезные объемы продаж потребовали увеличения штата, разделения функций, грамотного управления финансовыми, материальными и информационными потоками. Потребовался руководитель, способный поставить эффективное функциональное управление. Новый генеральный директор очень четко разделил функции, регламентировал процессы, внедрил стандартные формы взаимодействия подразделений и принятия решений. Спокойный, методичный, требовательный директор стремился к размеренной и предсказуемой работе, поставил в организации серьезную систему обучения. Компания заработала, как отлаженный механизм. Но к 2005 году стала явно терять позицию лидера, уходили старые клиенты, новых клиентов стало меньше, функциональные подразделения "закрылись" в своих границах, сбрасывая вину на другие отделы. Директор стал жестче требовать, чаще наказывать, контролировать каждый шаг сотрудников. Посыпались служебные записки, приказы о наказании, новые распоряжения и регламенты.  Даже при изменении структуры заработной платы и внедрения новых методов моральной мотивации, ситуация с продажами не менялась, а мотивация и лояльность сотрудников все больше снижалась. После тщательного анализа ситуации было принято решение о расторжении контракта с прежним директором и наймом другого руководителя. Потребовался лидер ? тренер. То есть сам профессионал, способный создать команду профессионалов, сделать структуру более горизонтальной, внедрить коллегиальную форму принятия решений, изменить поведение компании на рынке. Компания постепенно возвращается на позицию лидера.  
   
В эпоху реальной конкуренции пришло время ориентироваться на потребителя, управлять качеством, снижать издержки и интегрировать процессы с поставщиками. А это требует в первую очередь формирования управленческой команды и способность этой команды взаимодействовать с внешними командами поставщиков и клиентов организации. При этом не ждать, когда команды поставщиков и клиентов "созреют" сами, а инициировать этот процесс. Кроме того, на этом этапе развития компании и бизнеса возникает необходимость реализации целой серии внутренних проектов, что требует создания особых команд, способных работать вне рамок функциональной структуры.  
 
 И в такие времена требуются лидеры, выводящие организацию на новый виток спирали развития. Лидеры - новаторы, способные создавать команды, и делать прозрачными функциональные границы для свободного прохождения процесса. У этих лидеров еще одна нелегкая задача - сворачивать разросшуюся функциональную надстройку, увеличивать производительность каждого сотрудника и находить места приложения сил для освободившихся сотрудников. Надо отметить, что на заре создания рыночной экономики каждый этап для отрасли и отдельной организации длился достаточно долго, от 2 до 8 лет. Теперь компания - новичок на рынке проходит все этапы гораздо быстрее благодаря уже созревшему рынку, квалификации основного персонала и наличию уже достаточно зрелого потребителя.  Еще один важный элемент. Не надо искать все новых и новых лидеров вовне организации. Лидеров определенного этапа можно найти и внутри организации. В зависимости от обстоятельств и личностных особенностей в определенной среде человек может быть обычным руководителем, и его лидерские качества "спят" в ожидании своего времени. То есть в различных конкретных ситуациях организационной жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в этой ситуации, человек, обладающий им, может стать лидером.  Чем больше организация, чем шире ее территориальные границы, чем сильнее диверсифицирован ее бизнес, тем больше потребность организации воспитывать лидеров в своей среде. Создавать собственную суровую и эффективную школу лидерства. Если на ранних этапах развития компании, иногда было достаточно одного, максимум двух лидеров во всей организации, то в настоящее время требуется иметь лидеров на многих направлениях деятельности компании и на всех уровнях иерархии.    
 
Чем отличается лидер от руководителя?   
 
"Лучший лидер тот, о существовании которого люди почти не знают. Когда работа сделана, они говорят: мы сделали это сами".Лао Цзы   
Все ли руководители - лидеры? Кого из них и почему можно так назвать? Не проще ли обойтись привычным понятием "начальник" или "руководитель"? Понятия "лидерство" и "руководство" имеют принципиально разные социальные и психологические значения. Суть различия - в характере выдвижения. Руководителя на пост назначают "сверху", и он управляет подчиненными, используя служебное положение в иерархии. Лидером руководитель становится, воодушевив своих сотрудников на свершения. И сотрудники не подчиняются ему, а идут за ним добровольно, т.е. фактически "избирают" его на пост "снизу". При этом обязательное условие бизнес-лидерства - право принимать решения, т.е. наличие формальной власти в организации. Но, в отличие от обычного руководителя, лидер имеет еще и социальную, психологическую и эмоциональную опору в коллективе людей, которые за ним следуют. Сначала отметим те черты, которые точно отсутствуют в бизнес-лидере: явное "эго", корыстолюбие, высокомерие, стремление к власти. И еще одна важная черта - лидер умеет нарушать стереотипы и принципы, но он не может быть абсолютно свободным от общепринятых ценностей. Лидерство - это не власть и не господство, а служение делу, имеющему значение для многих. Настоящий лидер не будет подчинять людей корпоративным целям и правилам, а докажет своим сотрудникам, чтоони и есть часть компании, они создают ее историю и являются частью ее природы.   
 
Разберем основные отличия управляющих от лидеров-руководителей:  

Таблица 1.  Отличия управляющих от лидеров-руководителей. Источник: Джозеф Т.Бойетт, Джимми Т.Бойетт, Путеводитель по царству мудрости, М., Олимп-Бизнес, 2001, с.25   
   
Какими чертами обладает лидер?  
 
"Лидер должен уметь извлекать пользу из самых невыгодных положений. Особое искусство лидера - обращать в союзников скрытых и даже явных противников".  У.Черчилль  
 
Лидера отличает не честолюбие, харизма или желание выделиться, а подлинное, естественное право сильной, волевой и одновременно интеллектуальной личности вести людей за собой.  О чертах лидера говорят много. Только в 1940 году американский психолог К.Брэд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как "лидерские".  Последующие работы добавили в этот перечень новые черты. Но только небольшой ряд черт повторяется во многих работах и занимает относительно прочное положение в списке. Какие из них будут "работать" зависит от конкретного места, времени, обстоятельств и личностных особенностей.  Назовем тот перечень, который наиболее часто "используется" в наше время:Владеет системным мышлением, предвидит потенциальные возможности;Умеет создавать общее видение будущего, умеет превратить видение в конкретные результаты, создает и умеет демонстрировать положительный опыт;Умеет развивать свое окружение, открывает способности сотрудников;Приветствует перемены, готов к просчитанному риску, бросает вызов обстоятельствам, обладает уверенностью;Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, постоянно учится и стремится применять знания на практике, мыслит и говорит позитивно;Проявляет готовность к коллективному руководству, развивает командный подход, чувство партнерства;Действует в соответствии с провозглашенными ценностями;Стремится к совершенству, открыто признает недостатки, умеет сохранять энергию движения до конца, особенно, в трудных ситуациях и при поражении. При этом пол, вес, рост, харизма, экстраверсия, обаяние, маскулинность и громкость голоса значения не имеют. И, безусловно, нужны не все качества сразу в полной мере. Важнее владеть рядом качеств и/или хорошо развитыми несколькими качествами, которые нужны именно сейчас.     
   
Как воспитывать лидеров?   
 
Воспитание лидера и его самовоспитание предполагают тренировку умения вести за собой людей, устанавливать отношения с ними, между ними и на этой основе организовывать управление движением. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма. Безусловно, лидер сам себя воспитывает и развивает. Но задача любой службы персонала и руководства компании - выявить сотрудников с задатками лидера, помочь им развить свои способности в вашей организации и найти точки приложения их сил. В противном случае, когда сотрудник с задатками лидера созреет, но не увидит возможности проявить себя в вашей компании, он уйдет, забрав с собой опыт, знания, а иногда и других сотрудников.  Так как же выявить и помочь проявиться лидерам в вашей организации? У нас перед глазами есть примеры выращивания политических лидеров. Они проходят достаточно жесткую и регулярную школу конкуренции. Сформированное сейчас молодежное движение является кузницей будущих лидеров.  Можно ли создать школу бизнес-лидерства внутри организации? Можно.  Есть три важных фактора для формирования программы лидерства:понимание этапа развития организации и того направления, над развитием которого сейчас работает компания, для определения качеств лидерствавыявление сотрудников и руководителей, которые обладают необходимыми качествами лидера под определенные ситуациипроверка устойчивости данных качеств в долгосрочной перспективе.   
 
Фактор 1. Для понимания этапа развития компания сначала проводится SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон компании для достижения стратегической цели), более тщательно проводится анализ STEP-факторов (социальные, технологические, экономические и политические факторы внешнего окружения). Полезно оценить качества конкурентов и их преимущества. Потом рассматривается история развития компании с описанием основных компетенций каждого периода, а также анализируется динамика развития. Немаловажную роль играет мониторинг степени лояльности и исполнительности персонала в различные периоды и сейчас. Если такого рода оценки не проводились, то тогда придется собрать мнения разных людей об этой степени, которые работают в компании достаточно давно. Если в прошлом было намного лучше по субъективным ощущениям старичков, то это уже сигнал о необходимости добавлять новизну. Снижение мотивации персонала всегда говорит о стагнации процессов и устаревании текущих методов управления.   
 
Фактор 2. Для выявления сотрудников и руководителей, обладающих лидерскими качествами, проводится серия оценочных процедур по методу ассессмент-центра, тренингов, как когнитивного характера, так и "веревочных". С активными тренингами на открытом воздухе будьте внимательны ? как правило, там раскрываются лидеры - "энтузиасты" и "тренеры"-харизматики. "Специалисты", "управляющие" и "тренеры" редко себя показывают в спортивных и азартных мероприятиях.  Очень полезны игры-симуляции.  Игра-симуляции есть двух видов: настольные и компьютерные. Рекомендуем пройти настольные игры - они более соревновательные и эмоциональные. А в эмоциональной атмосфере хорошо проявляются лидерские качества.  Немного о том, как проходит игра-симуляция. Создается описание рыночной ситуации для некой компании, и проецируется развитие рынка на несколько лет вперед. Группа из 16-20 человек делится на команды по четыре человека. Им раздается одинаковое стартовое описание, и они начинают "жить" - принимать решения о выходе на новые рынки, производить, покупать, продавать, диверсифицироваться или, наоборот, узко специализироваться.  В общем, все как в реальной жизни. В конце все команды получают разные результаты. Проводится сравнительный анализ "жизни" каждой команды - "организации" и последствий принятых решений.  Развиваются навыки системного мышления, командного взаимодействия, видения долгосрочной перспективы, быстро осваиваются инструменты финансового управления.   
 
Фактор 3.  После выявления лидеров, проявивших себя в ходе первого этапа, необходимо создать атмосферу, в которой мы могли бы проверить устойчивость выявленных качеств во времени. Среди кажущихся лидерами сотрудников, могут оказаться лидеры-спринтеры, которые могут быть лидерами только в очень коротком проекте (например, в ситуации подготовки к выставке), но не способны будут сохранять свою энергию на длительное время. Для этого надо сначала создаются корпоративные мини-проекты. Объявляется соревнование в реализации этих проектов в мини-группах с мониторингом и оценкой выявленных лидеров. Это могут быть проекты по оптимизации небольшого этапа одного процесса, разработке предложения по продвижению и другие. Следующим шагом для успешно прошедших предыдущий этап будет создание более серьезных проектов. К ним относятся рабочие группы по качеству, открытию филиалов, выходу на новые региональные рынки и т.д. Иногда полезно выдвигать руководителей-дублеров на часть серьезных проектов, возглавляемых опытным руководителем. На управление проектами назначаются лучшие кандидаты. Но нужно учитывать небольшой опыт участников, и поэтому помощь более опытных руководителей в осуществлении проекта просто необходима. Обязательно установление механизма получения обратной связи. На этом этапе возможно выявление реальных лидеров под конкретные будущие задачи. Все проекты можно связать с программами по улучшению, особенно если компания работает над качеством и внедряет новые системы.   
 
Итак, мы поговорили о механизмах создания программ лидерства. Конечно, инструментов, которые можно использовать, огромное количество, и каждая компания может выбирать те, которые отвечают нуждам и потребностям конкретной фирмы. Но есть еще несколько моментов, общих для успеха любой программы лидерства. Это качественная презентация программы среди сотрудников, серьезная работа по ее продвижению внутри компании. Также обязательно соблюдение всех пунктов объявленной программы, в противном случае будет достигнут отрицательный эффект. И еще одна важная деталь. В ходе разработки и внедрения программы, конечно, будут совершаться ошибки, они неизбежны. Но ошибки в ходе программы не должны замалчиваться, а наоборот, они могут стать прекрасным инструментом тренировки лидеров.