Культура стратегічного планування

Культура організації містить як суб'єктивні, так і об'єктивні елементи.

До суб'єктивних елементів культури належать вірування, цінності, образи, ритуали, табу, легенди та міфи, пов'язані  з історією організації та життям її засновників, звичаї, прийняті норми спілкування, гасла.

Одним із об’єктивних елементів  є культура стратегічного планування в організації.

Вона визначає встановлені норми  та принципи, методи, комунікативні  канали проведення процесів планування на кожній окремій організації.

Незалежно від особливостей розвитку та умов діяльності конкретної фірми, культура стратегічного планування повинна базуватися на наступних  загальних принципах: 
1) стратегічне планування - це робота, виконувана самими керівниками, а не плановою службою для них; основна роль плановика в даному випадку - забезпечення роботи системи планування;

2) всі менеджери, які беруть  участь у стратегічному плануванні, повинні мати адекватну інформацію  про ймовірних можливостях фірми  і умовах її розвитку в майбутньому  (традиційно такими даними володіють  тільки вищі керівники);

3) система стимулювання в фірмі  повинна не допускати заохочення  поточних результатів за рахунок  довгострокових; керівники повинні  відповідати за виконання як  короткострокових, так і перспективних  планів;

4) впровадження стратегічного планування  має здійснюватися на основі  продуманої стратегії, що передбачає  поступовий перехід до нових  методів і використання всіх переваг уже сформованої культури планування. 
[3, с. 303-309].

Остання теза тісно пов'язана зі зробленим вище зауваженням про інерційність і слабкість керованості організаційної культури. Безперечно, якщо вона має переваги, які можуть бути використані при стратегічному плануванні, їх слід використовувати - але для цього необхідно попередньо вивчити саму організаційну культуру, включаючи її формальні та неформальні прояви. Такий аналіз дозволить отримати необхідні відомості про переваги, і, що ще більш важливо, про ті обставини, які перешкоджатимуть впровадженню нової системи. Якщо подібні перешкоди формального характеру ще вдається зняти вольовим шляхом, то до неформальних правил такий підхід застосуємо далеко не завжди. Тому, в загальному випадку, по кожній з виявлених норм повинно бути прийнято одне з трьох рішень: або на неї можна і потрібно спиратися, або її треба намагатися змінити (що вимагає не тільки знань про необхідні для цього дії, але і часу), або доведеться змінювати проект; не можна тільки ігнорувати їх існування, хоча саме це часто і відбувається.

3. Специфіка культури стратегічного планування в міжнародній фірмі

У зв’язку із національними відмінностями стратегічного менеджменту вважаємо за необхідне зосередити  увагу на особливостях культури стратегічного планування в міжнародних компаніях. 
У міжнародній фірмі проблеми, пов'язані з організацією стратегічного планування та дослідженням організаційної культури в цілому, набувають чітко виражений специфічний характер. Закордонні підприємства неминуче відчувають одночасний вплив двох національних культур: своєї країни і країни розміщення. Результуюча цього спільного впливу залежить від багатьох обставин, включаючи стратегію фірми в даному відношенні, і в тій чи іншій мірі включає елементи обох культур. Ця обставина ускладнює аналіз внутрішнього середовища фірми, збільшуючи питому вагу індивідуальних характеристик, але в той же час створює додаткові можливості для організації працездатної системи. 
Справа в тому, що стратегічне планування, виступаючи відносно автономною системою, базується в кінцевому рахунку на загальній культурі фірми. Разом з тим, як відомо, в світі існують різні типи організаційної культури, багато в чому мають національну прив'язку (наприклад, американська і японська моделі), в рамках яких формуються різні передумови стратегічного планування; так, в умовах фаталістичного відношення до реальності, поширеного в консервативних релігійних суспільствах, «важко переконати персонал займатися плануванням на майбутнє». Тому в  тому ступені, в якому фірма здатна керувати організаційною культурою в своїх зарубіжних підприємствах, вона може впливати на потенціал створюваної системи стратегічного планування. 
Зрозуміло, якщо всі стратегічні рішення виробляються і приймаються централізовано, в головному офісі, важко очікувати, що будь-який вплив на цей процес нададуть зарубіжні цінності і норми (йдеться, підкреслимо, саме про процедуру, а не про змістовну стороні планів). Якщо ж в силу великих масштабів зарубіжних операцій або з інших причин управління децентралізовано і не тільки оперативні, але і стратегічні рішення приймаються на місцях (нижче показано, що хоча б часткова децентралізація вельми бажана), то, регулюючи співвідношення елементів, характерних для країн базування та перебування (в якості основних інструментів тут виступають підбір персоналу, його навчання та видання нормативних документів), можна домогтися певних зрушень в бажаному напрямку. 
В цілому питання, чи повинна компанія змінювати свою звичайну практику, щоб домогтися успіху в чужій країні, не має простого ответа30 - і, в тому числі, стосовно до стратегічного планування. Як і в загальному випадку, тут актуальна рекомендація уникати крайнощів поліцентризм (надмірної стурбованості реальної чи уявної унікальністю будь-яких зарубіжних операцій) і етноцентризму (нехтування дійсними міждержавні відмінностями), створюючи гібридні форми діяльності, що не збігаються ні з методами, застосовуваними міжнародною фірмою у своїй країні, ні з практикою місцевих фірм. Але все ж до модифікації апробованої методології управління, якщо вона побудована в принципі грамотно і призвела до певних досягнень в своїй країні, слід ставитися з особливою обережністю: загальний підхід до стратегічного планування сприяє не тільки взаєморозумінню менеджерів, необхідному для функціонування фірми як єдиного цілого, але і максимальному використанню переваг країни базування в глобальній конкуренції.

http://studentbooks.com.ua/content/view/10/42/1/0/

http://pidruchniki.ws/15840720/menedzhment/teoriya_organizatsiyi_-_monastirskiy_gl

Теорія організації - Монастирський Г.Л