Лекции по "Менеджменту"

Штаб (административный аппарат): консультативный, обслуживающий и личный:

Консультативный. Руководство может пригласить специалистов на временной или постоянной основе для получения консультаций в определенной области знаний (в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

Обслуживающий. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг (кадры, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду, юридические проблемы).

Личный. Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, но иногда достигает большой власти.

Виды штабных полномочий:

Рекомендательные полномочия.

Обязательные согласования по определенным вопросам (например, с отделом маркетинга при запуске нового продукта).

Параллельные полномочия. Штаб имеет право отклонять решения линейного руководства. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (законодательная, исполнительная и судебная власть; обязательная подпись главного бухгалтера на финансовых документах).

Функциональные полномочия. Штаб может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. 

7.3 Виды организационных  структур

1. Линейная структура

Преимущества:

• ·        Единство подчиненности;
• ·        Полнота ответственности.

Недостаток:

Трудно     обеспечить    высокую    компетентность принимаемых  решений по всем функциям и областям управления.

2. Функциональная структура

Преимущество:

Более   компетентное  решение  ограниченного  круга  вопросов функциональными руководителями.

Недостатки:

• ·        Трудности   согласования   указаний   нескольких начальников;
• ·        Снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности.

3. Штабная структура

Преимущества:

• ·        Единоначалие;
• ·        Полнота ответственности;
• ·        Компетентные решения.

Недостаток:

Большая нагрузка  на  руководителей  по  согласованию решений штаба.

4. Комбинированная структура (структура ограниченного функционализма). Эта структура  наиболее эффективным образом сочетает преимущества линейной и функциональной структур управления.

5. Программно-целевая, проектная структура (временная). Программно-целевое управление осуществляется в случае:

• Возникновения  новой  цели   или   существенного   возрастания актуальности одной из известных целей;
• Возможности     достижения     цели     только     совместными скоординированными усилиями  нескольких подразделений организации.

6. Матричная  структура. Применяется  при   необходимости наряду с   управлением   по   вертикали  осуществлять  управление основной деятельностью по горизонтали.

7. Дивизиональные структуры:

• ·        продуктовая;
• ·        потребительская;
• ·        региональная.

8. Международные структуры. В начале филиалы, а потом глобальная продуктовая и региональная структура.

9. Когломератные структуры. В разных отделениях - разные структуры. 

7.4 Характеристики структур

Механистические структуры. В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Хорошо действуют в стабильной окружающей среде. В быстро изменяющейся среде нужны адаптивные (органические) структуры.

Централизованные и децентрализованные структуры. Определяются элементом организации, в котором принимается большинство важных решений.

Литература:

1. 1.      Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992.
2. 2.      Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 1996.

 

 

Тема 8. Мотивация

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Исторически первый и  основной метод воздействия на людей  – метод кнута и пряника. Он настолько укоренился в нашей культуре и сознании, что часто используется до сих пор и весьма эффективно. Он базировался на крайне бедственном положении людей: человек будет выполнять любую работу и на любых условиях – лишь бы выжить. Ф.Тейлор и его современники в начале XX века осознали всю глупость заработков на грани голода. Они определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Тем самым они сделали мотивацию по методу кнута и пряника более эффективной, но не ушли за ее рамки.

Элтон Мэйо был одним  из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом, и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Затем Мэйо проводил эксперименты на заводе Хоторна в течение 8 лет, начиная с конца 1920-х годов. Выводы: человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Эти выводы привели к созданию школы человеческих отношений (тема 2). Хоторнские эксперименты не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились позднее, в 1940-х годах и развиваются в настоящее время. 

 

8.1 Модель мотивации  поведения через потребности

Современная упрощенная модель: потребности => побуждения => поведение => результат => (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения) => потребности.

Потребности – ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо. Первичные потребности - по своей природе физиологические и, как правило, врожденные: потребности в пище, воде, дыхании, сне, сексуальные потребности. Вторичные потребности - по природе своей психологические и приобретенные с опытом: потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Когда потребность ощущается  человеком, она пробуждает в нем  состояние устремленности. Побуждение (мотив) - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.

Закон результата. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). 

 

8.2 Содержательные  теории мотивации

Чтобы определить, как  и в каких пропорциях нужно  применять внутренние и внешние  вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. Содержательные теории мотивации как раз и стараются назвать (идентифицировать) потребности, побуждающие людей к действию.  

 

8.2.1 Иерархия  потребностей по Маслоу

Абрахам Маслоу (1940-е гг.) признавал, что люди имеют множество  различных потребностей и полагал, что эти потребности можно  разделить на 5 основных категорий, расположенных в виде строгой иерархической структуры:

Первичные потребности:

1. Физиологические потребности - необходимы для выживания: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию);

Вторичные потребности:

3. Социальные потребности (потребности в причастности): чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

4. Потребности в уважении: самоуважение, личные достижения, компетентность, уважение со стороны окружающих, признание;

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Прежде, чем потребности следующего уровня станут наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должны быть удовлетворены потребности более низкого уровня. Потребности более низкого уровня не обязательно удовлетворять полностью – иерархические уровни не дискретны. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Критика теории Маслоу: 1. Не учитывает индивидуальные отличия людей. Логичнее предположить,  что каждый человек на основании своего прошлого опыта формирует индивидуальную иерархическую структуру потребностей; 2. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. 

 

8.2.2 Теория потребностей МакКлелланда

У Дэвида МакКлелланда основной упор на потребности высших уровней - потребности низших уровней сегодня, как правило, уже удовлетворены. Людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей (попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении по Маслоу): необходимо таких людей готовить к занятию высших должностей, давать им проявлять качества лидера.

Потребность успеха – доведение работы до успешного завершения (находится также между потребностями в уважении и самовыражении по Маслоу): им нужно давать задания умеренной сложности и риска.